王一帆离开树兰（杭州）医院（浙江大学国际医院）的时候，这家医院的运营管理较筹建时已经焕然一新。

2015年他加入树兰的时候，医院还在筹建阶段，整个部门除他之外只有一位同事，内部的运营管理、外部的营销渠道，都是空白。“医院后来的门诊及科室运营分析会、品牌推广活动，渠道建设等等，都是一步一步从零搭建起来的。”王一帆感慨地回忆道。

离开的时候，运营中心已发展到17位同事，无论是医院的外营销体系，还是医院的科室运营分析体系，都已基本成形，为医院的发展做了强有力的铺垫。而正是在这两年，在医院的全体同仁努力下，树兰医院无论是在门诊量，住院（手术）量和收入都创造了中国民营医疗发展速度的奇迹。

在来到树兰前，他在博爱集团服务过近十年，并作为品牌总监及医院筹建人员，全程参与了国内第二家从事心胸疾病诊疗的非公立三级专科医院——上海远大心胸医院的开业，及后续医院的运营推广。

回顾过去多年的从业经历，王一帆认为：“任何医院的发展都不能太重营销，还是要回归医疗的本质，无论从市场层面，还是医院自身的运营层面。”

针对市场和运营两个层面，《医学界》同他进行了深入探讨。

王一帆，苏州大学管理学硕士，十余年医院运营管理实战经验，现任英国国际医疗集团中国区商业总监，主要负责中国区的医院市场和配合英方做医院的运营管理。在加入现在服务的单位之前，曾历任树兰医疗浙江大学国际医院运营中心总监，上海远大心胸医院品牌总监等职位，拥有丰富的一线实战和管理经验。

招揽患者，营销和渠道不是最重要的事

在王一帆看来，医院的运营管理归根结底有三大中心：一是医生，二是患者，三是流程，“有合格的医生，有合适的患者，再加上适当的流程，使医患之间完成一个交互，并最终达到一个医疗服务的闭环。”

但当下，无论在医生还是患者层面，各家医院都面临种种问题。

“患者层面的问题，在于医院觉得患者不够。”这种“不够”，不仅是病人数量，也包括病人的质量。

他提起上海一家非常有名的三甲医院，心内科人满为患，而且该科主任也是比较有知名度的心内专家，但受沪上其他心内科强院的影响，来的病人多半病情并不复杂，以常规开药为主，“他们主任也很愁，总在想办法提高水平和知名度，甚至亲自到医院周围5公里范围内的社区医院，跟社区医院的小医生们打交道，以招揽高质量的疑难病人。”

而政策的变化让“缺病人”的医院和科室更加捉襟见肘。

比如各地都在大力推行的分级诊疗制度，一旦彻底落地，小病患者不再去大医院，对那些缺乏“优质病人”的大医院，将是巨大的冲击。

再如药品零加成与器械加成的不断降低，其倒逼着医院不能再走“开药赚钱”的老路，必须通过增强技术水平、提高手术等服务的难度，才能吸引病患，“其实即使没有零加成，药占比太高等问题也会影响医院的利润，降低患者满意度，医院管理者应当找到科室长远利益与短期目标之间的平衡。”王一帆说。

怎样才能获得尽可能多的“优质病人”呢？王一帆根据自己的经验，总结出了一套“5步走”的方法论：

1、找准定位

A.主要是指主要服务哪个层面的病人？是医保病人为主，还是以自费病人为主？

B.病人的区域来源是哪些？是周围5公里还是整个城市，或是全省乃至全国病人？

C.病人来了如何对医疗服务进行定价？是同一定价同一医疗服务流程，还是不同定价不同医疗服务流程？

2、科室规划设计

不同的科室在医院发展过程中的定位是不一样的，但大致可以分为两类：一类是为医院提供基础门诊量的，如普通心内科，中医康复科等，另一类是为医院提供优质病人的，如骨科，手外科，妇产科等。作为医院运营管理人员，需从整体层面来考量医院病人的质与量如何均衡的布局问题。

3、找准突破口

面对众多的同行，如何在其中脱颖而出？如何让患者在需要找想要的医疗服务时，就能一下子想起我们医院？对有核心技术的科室，应如何出牌？面对技术水平都是一般的科室，又如何打好组合牌？处理好这些问题的关键就在于找准突破口。

4、品牌建设

品牌建设至少包括，医院品牌，医生品牌和患者品牌

5、构建渠道

一个好的渠道可以覆盖医院众多的潜在目标病人，辅助实现当病人有需要时，发现“刚好”我们就在他身边。

“而实际上以上种种方式方法，是医院运营的一个外层体现，里层则是对医院内部的运营管理，包括对医生的运营，对患者的管理，及恰当的运营流程。只有这些都做到位了，才能做到医院外与内的有机良性互动与发展。否则单独的强调片面的，效果都会打折扣。”王一帆说。

“医院要长期保持良好发展，还是要能主动吸引病人。”

把医生服务好，患者自会被留住

那么，什么是医院保持良好发展的基础呢？

王一帆给出的答案是“医生”，“医生的服务质量、技术水平某种程度上决定了患者的数量和水平。”

但如今，不少医院在管理医生方面存在着问题和困惑，一是调动不起医生的积极性，二是难以通过量化的方式评判医生工作的好坏。

“这些问题其实不难解决，只是很多医院的运营太粗糙，他们也许有财务报表，但缺少具体的分析，体现不出各个医生对科室和医院的贡献。”

王一帆谈起他在树兰时的做法。浙江大学国际医院设有专门的运营中心，借鉴的是台湾的科室专科运营助理制度并根据医院的具体情况进行了调整。通过这些科室运营助理，帮助科室主任对自己分管的科室、医生做运营分析，每月开一次运营分析会，从数据层面通过量化的方式把各个医生的对科室的贡献、科室的整体业绩及对医院的贡献、以及通过数据发现的问题等都一一呈现出来，并通过讨论形成下一阶段要解决的问题和工作重点。

一目了然的分析图表可以清楚看出不同医生的表现，“有的医生特别擅长病人沟通，有的医生擅长手术但不太擅长跟病人沟通，通过恰当的工作安排，既能提高医院效率，对个人也有好处。”王一帆说，“如果一个医生不擅长门诊沟通，而总把他让他到门诊去，他可能会对病人不耐烦，自己也不舒服，对医院在病人心目中的形象也会打折扣。”

医生作为个体的“不舒服”值得医院关注吗？在王一帆看来，答案是显而易见的。事实上，如今已经有一部分民营医院转变了发展思路，即从原先“花大力气找病人”到逐渐“愿意把钱花在医生身上，让医生吸引患者”。

“但很多医院目前还没有这个意识。”他感叹道，“医院必须把医生作为保持良好业绩的基础，才能凸显出医生的价值，让专业的人做专业的事。只要医院把医生服务好了，医生自然会把病人留住。”