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6位社会办医先行者共议医院改制
  • 2017-06-19 09:48
  • 作者:王方怡
  • 来源:健康界

鼓励社会力量进入医疗领域,是国家一贯明确的政策导向。那么,社会资本与公立医院开展合作,模式究竟有几种?

2017年6月17日,由中国医学科学院、北京协和医学院、健康界传媒、中国研究型医院学会主办,中国医院协会民营医院管理分会特别支持的健康界2017熵量大会在京举办。在“公私合营与医院改制”专场,六位社会办医先行者,分别从自身实践出发,为医生、管理者和投资人描绘了社会资本办医的四种模式。

医院改制 医疗机构社会化

提到医院改制,必然绕不开宿迁。“当年选择卖光医院,既是应势之选,也是不得已为之。”论坛现场,宿迁市卫计委主任刘仰刚,分享了当年宿迁卖光医院的真相和医院改制的体会。

成立于1996年,建立在四个贫困县的基础之上,宿迁自建市之初,就面临着医疗资源“一穷二白”的特殊市情。市级医疗卫生资产几乎为零,基层医疗机构生存困难、各级财政无力投入,全市585万人口就医难问题突出,甚至出现了医院职工工资发不出的现象。

这样的困境,逼迫宿迁掀起一场改革风暴——将所有公立医院全部卖出。至2003年,宿迁所有公立医院改制完成。市、县、乡、村四级医疗机构全部社会化、民营化,宿迁成为全国唯一没有公立医院的地区。如此彻底,宿迁医改当然引发了业内外热议。其中持怀疑论者不在少数。

对此,刘仰刚主任态度鲜明,“我们不谈公办好,还是民办好。只有老百姓说好,才是真的好。”随后,他现场分享具体数据,从四个方面证明了宿迁医院改制的成功性。截至2016年底,资产方面,宿迁市医疗卫生资产达到160亿元,较改制前的4.95亿元增长32倍;医院数量方面,全市医院总数达到226家,较改制前增加81家(其中,二级医院由6所增加到28所,三级医院由0所增加到5所);医疗人才数量方面,由改制时的不到8000人,增长到3.1万人;医院质量方面,许多四级大型手术均能在宿迁救治和实施,各县、乡、村医院的医疗实力和诊疗水平也都提升明显,满足了人民群众不同层次的医疗卫生需求。

宿迁市卫计委主任刘仰刚

虽然,像宿迁这样整个地区进行大规模医院改制的案例十分少见,但不乏许多成功的医院改制个案。中信汕尾医疗投资管理有限公司总经理兼汕尾人民医院院长蔡辉勇,同与会嘉宾分享了杭州市整形医院的改制项目。据蔡辉勇院长介绍,杭州市整形医院是中国少数以“招拍挂”形式改制的医院之一,也是最早改制的公立医院之一。

挂牌竞拍,百分之百股权出让,其中提留专项资金用于按事业单位标准补缴职工的“五险一金”和职工安置费,是当年杭州市整形医院进行改制的具体办法。在人员安置方面,“老人用老办法,新人有新办法”,符合条件者可提前办理退休,享受事业单位退休待遇,继续留院员工则按企业的新标准运行,所有员工与医院签定合同。

改制至今已12年有余,杭州市整形医院引入中信医疗的管理体制,运行效率大幅提升,医院收入与员工收入逐年同比攀升,医院利润持续增长,2016年利润已达4千万元。

医院改革 公立医院性质不变

围墙之内,不变医院性质进行改革,或许是一种更为柔软的社会资本办医模式。汕尾市直属公立医院,成功完成了这样的改革过程。

据蔡辉勇介绍,汕尾市直属公立医院包括市人民医院、妇幼保健院、第三人民医院。为开展改革,汕尾市政府与中信医疗成立合资公司,由公司统一管理以上三家医院。政府以三家医院净资产作价,国资委作为出资人持股40%,中信医疗持股60%,中信按照1:5比例投入现金。

改革后,医院保留事业单位性质不变,原有人员继续保持事业编制。但是,引入现代医院管理模式,医院日常管理的最高决策机构变为公司董事会。

中信汕尾医疗投资管理有限公司总经理兼汕尾人民医院院长蔡辉勇

自2015年2月开始接管,汕尾市直属公立医院在不足三年的实践中,取得了傲人的成绩。其中,两所人民医院收入保持在25%以上的增长率,妇幼保健院的收入增幅更高达56%,同时,医疗水平和服务质量都取得了较大的进步。与此同时,医院员工的收入较以往实现了50%的提高,员工满意度得到提升,医疗队伍稳定性亦得到增强。

“公立医院性质不变,能给医院发展带来较多灵活空间。”蔡辉勇表示,无论改革还是改制,稳定是第一位的。如果不能稳定员工,即使改好了,也很可能会改回去。“所有工作的重中之重其实是医院员工。员工是医院唯一的生产力,医院的发展是员工发展的合力。中信医疗在接手医院后,非常重视员工问题,每年员工薪酬支出占医院支出的35%。”

PPP模式 公私合营新选择

说到柔性的社会资本办医模式,当然不能不提近来大热的PPP模式。PPP模式通常指政府(Public)和社会资本(Private)合作(Partnership),是一种典型的公私合营创新模式。今年3月16日,国务院印发《关于进一步激发社会领域投资活力的意见》,要求进一步扩大投融资渠道,引导社会资本以政府和社会资本合作(PPP)模式参与医疗机构建设运营。

徐州市肿瘤医院,正是国内首家通过PPP模式而成功改革的经典案例。论坛现场,该院院长张居洋披露不少改革过程中的细节。

徐州市肿瘤医院院长张居洋

徐州市肿瘤医院原本是一家综合医院,到2008年因为经营困难而改为肿瘤专科医院,是淮海经济区唯一的三级肿瘤医院。张居洋表示,通过愿景和资源两方面的综合衡量,医院选择与三胞集团进行合作。医院看重三胞集团的大健康理念和全产业链资源。三胞集团,也为徐州市肿瘤医院的改革带来了充足的人才、资金、和资源等支持。

改革后,三胞集团以现金形式出资占股80%,徐州市政府以徐州市肿瘤医院的资产出资占股20%,同时引入江苏省人民医院作为首要业务合作方及医院经营管理机构,共同创建“本地资源+医院品牌+社会资本”的全新合作模式,打造以肿瘤医院为中心的区域医疗集团,形成区域内协同发展、优势互补的医疗联合体模式。

改革一年效果明显。根据2017年第一季度数据,徐州市肿瘤医院的出院人数增长了14.29%,危重病人量增长了40%,手术例数增长了25.85%,平均住院日则减少了8.6%。与此同时,在员工总数基本不变的情况下,人均收入同比增幅达21%,绩效工资同比增幅达30%,员工积极性得到提高,业务量实现增长,创收能力明显提升。

在发言中,张居洋一再强调医院必须承担公益任务和社会责任。“这对于医院平台本身意义重大,也能让医生赢来更多尊重和更高的价值感。”

国企医院 背靠资源好发展

在一众男性嘉宾之列,有一位气质出众的女士,十分引人注目。她所带来的案例分享,同样足够特别。

国企背景,牵手北京知名的妇儿医院,却定位亲民不走高端奢华路线。这就是首都医疗爱育华妇儿医院。

首都医疗爱育华妇儿医院院长范子田

应运而生。四个字足以表述爱育华妇儿的诞生。在2010年底,国务院的58号文第一次提出“社会办医”以后,爱育华开始立项。2014年底,这家由北京市市属国企投资发起设立的三级妇儿专科医院正式营业。

开业同期,便与北京市妇产医院进行技术合作。由北京市妇产医院派出3-5人的医师团队,帮助爱育华妇儿团队建设学科、培养人才、制定管理流程等。

开业一年,到2015年12月,爱育华妇儿又与首都儿科研究所开展儿内科的技术合作。首都儿科研究所在爱育华建立特需合作病房,将其特需患者引流至爱育华妇儿接受住院医疗服务。

运行两年,到今年4月,爱育华妇儿继续前行,与北京市儿童医院签署儿外科技术合作协议。经过2个月的运行,爱育华妇儿的儿外科手术量已经实现将近5倍的增长,几乎每天都有来自北京市儿童医院的医生,在爱育华妇儿的医院平台上完成手术。

正是选择了技术合作这样一种对双方的体制、机制、模式、管理要求都十分松散的模式,爱育华妇儿专注于将自己打造为平台型妇儿一体化医院。经过与上述三家公立医院的技术合作,爱育华妇儿成立三年,不仅积累了品牌美誉度,还实现了人才队伍的快速培养,完成了医院的迅速积累。

正如首都医疗爱育华妇儿医院院长范子田女士所说,“在公私合营这条路上,爱育华显然不是走得最早的,做得也不是最好的。”但其模式,显然具有极强的特色和优势,并且具有可长期发展的延展性。

投后管理 盘活“堰塞湖”资源

以上四种社会办医模式,可谓是各具风格和优势。作何选择,关键还在医院具体情况。那么,在资方进行投资行为以后,如何进行投后管理?现场嘉宾都给出了自己的答案。

国寿股权投资有限公司的董事总经理叶栩彪,将公立医疗机构形象地比作是资源丰富又高高在上的“堰塞湖”。对于如何进行投后管理,叶栩彪总经理表示,资方和医院要摒弃隔阂,从诉求出发,寻求合作路径。他提出了“三个循环”体系论:每一家医院的内部都是一个独立的资产循环体系,由院长负责;在医院外部,围绕医院还有一个资源循环体系,包括资源注入、资金支撑和资产调配等,由投资人负责;在更外层,还有一个资本循环体系,也是由投资人负责。叶栩彪提出,通过这样的界定,医疗与资本能够更好地走到一起,各取所需,优势互补,合作共赢。

国寿股权投资有限公司的董事总经理叶栩彪

蔡辉勇则表示,企业参与公立医院改制,最大的价值就在于管理体系和商业模式的建立。而管理体系和商业模式的建立,又离不开文化方面的深度融合。

而张居洋和范子田共同表达了一个理念:医疗卫生事业切不可急功近利。并且,医院只是一个平台,资方应放眼全产业链的搭建。

范子田还强调了两个关键词:资本回报率和资本回报周期。“离开回报率和回报周期去谈资本回报,容易产生一系列的误解。因此,在握手之前,不妨先谈好资本回报率和回报周期的要求。”

一句话经典:

论坛现场,六位发言者都金句频出,现整理出每人的“一句话经典”,以飨读者。

北大医疗产业集团副总裁兼医疗事业部总经理孙健:千万不要以为民营医院的春天到了,更不要以为社会办医将发挥女人能顶半边天的作用,更不要妄想自己能占主导市场。

宿迁市卫计委刘仰刚:在宿迁,民营医院就是我们的“亲儿子”。

中信汕尾医疗投资管理有限公司总经理兼汕尾人民医院院长蔡辉勇:医院收入做到10个亿的可能不赚钱,做到3个亿的就可能赚钱,关键看结构。

首都医疗爱育华妇儿医院院长范子田:盯着医疗去挣钱,只能过度医疗,挣昧良心的钱。

国寿股权投资有限公司的董事总经理叶栩彪:协,和衷共济之医疗。和,协作共赢之未来。

徐州市肿瘤医院院长张居洋:有钱能办到的事就不是困难,有钱办不到的事才是困难。

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