“现在是公立医院最难（的时候），但是我们要有信心，大医院必须有大作为。”浙江大学附属邵逸夫医院承办的第四届大型公立医院发展高峰论坛暨健康中国杭州峰会上，邵逸夫医院院长蔡秀军向参会嘉宾分享了在深化医改的大背景下，邵逸夫医院运营23年来的实践与探索。

蔡秀军介绍，邵逸夫医院是香港邵逸夫先生捐资的一家公立医院，从1994年正式运营，从1994年到1999年由美方完全管理，这五年中植入了很多欧美国家先进的管理理念的基因，因此产生了有中国特色的邵逸夫医院管理模式。在过去20多年的过程中形成了非常有中国特色的运行和管理模式，叫邵医模式。

“过去几年医院发展非常快，药品和抗生素比例以及住院时间在大陆中最低和最短。医院管理中从2006年到2016年连续四年通过了JCI认证。”蔡秀军院长说道。

邵医模式的探索

蔡秀军介绍，建院20多年以来，邵逸夫医院在管理方面做了很多的探索工作。

首先，建立了非常特色的法人治理结构，邵逸夫医院和其他医院一样，在浙江省卫计委的领导下，同时还有罗马琳达大学和邵式董事会。

其次，践行精细化管理，提高运行效率。比如入院准备中心，充分利用医院资源提高效率。同时，最近把麻醉术前回会诊前移，现在有90%的择期病人在入院之前做好会诊。

第三，倡导日间手术项目，2017年准备开展60个，缩短平均住院日起到了很好的作用，在两个院区建立了日间手术中心。同时为了提高效率实现精细化的管理，我们的手术室资源非常紧张，如果一个医生迟到10分钟可能浪费了六七十分钟，所以我们非常重视，我们建立了手术室芯片信息化更衣管理系统，这是具有知识产权的智能化更衣系统。

第四，创新了岗位分类管理，我们需要全面发展的同时每个人都不是全才，有些可能科研做得好，有些教学做得好，有一部分人科研、教学、管理都做得很好，所以在邵逸夫医院实现了分类管理理念，把临床诊疗类的医生分临床科研、科创教学等几个岗位，可以充分发挥每个人的特长。

而且，创新了岗位设置，丰富医疗人事内涵，“我们国内最早推行呼吸治疗师，虽然经济效益不高，但是社会效益很大，我们一直在坚持做，另外还有口腔卫生师，我们和欧美合作。同时培养高级专科护士，将来的发展，人力成本会越来越高，一些重复简单的活可以由高级专科护士做，将来可以降低医疗成本。”

以病人为中心，以员工为主体

蔡秀军觉得，自己担任邵逸夫医院院长这4年来，是公立医院院长最难当的时期。“因为我们承担了很多改革任务，也承担了很多经济上的压力，”据介绍，邵逸夫医院从去年开始很少有结余，因为医疗保险、养老保险的员工有很多。“但是我们要有信心，大医院必须有大作为。”

蔡秀军说，邵逸夫医院的服务理念是以病人为中心，以员工为主体。“因此我们的领导班子必须服务于员工。所以我们提出了这个理念，产生了很好的效果。”

在患者服务方面，据介绍，邵逸夫医院坚持全员不加床，已经坚持20多年，同时坚持一人一诊室。

1997年，邵逸夫医院开始取消门诊输液，要输液的话必须有几个指征，蔡秀军介绍，20多年“门诊不输液”的措施，不仅对老百姓，对国家和社会都有很好的效果。

在创建无痛医院，倡导舒适医疗方面，医院也做了诸多探索和尝试。

此外，医院打造了全流程移动就医平台，改造了传统繁琐的就医流程，蔡秀军表示，采用移动数据后，就医流程之后得到了很好的简化，以前看一个门诊要4到5个小时，现在是1.7个小时，患者体验度大幅度提高。“我们是用支付宝，因此限制了很多医保病人用移动支付的问题，我马上进行了联系解决这个问题，现在使用率达到了62.6%，缴费率达到了39.8%。这样若干年以后，你的收费处和挂号室可以取消掉。”

而在以员工为主体方面，蔡秀军介绍，在院长负责制下的委员会管理制下，医院践行“全员共治”理念，员工参与管理医院，很多决策是很多医务人员通过委员会在工作中发现的问题提出来，提出的建议通过医院的会议形成决议，“目前来看，这样做出的决定执行力非常好。”

在员工的绩效考核方面，邵逸夫医院全面实行RBRVS绩效考核。蔡秀军认为，奖金是一把双刃剑，需要公正公平，按照劳动付出的奖金制度真正地推动生产力的发展，所以邵逸夫医院在过去一年准备之后，采用了RBRVS的台湾模式，有很好的效果。同时，为了更好地促进生产力，二级分配制度也采取了很好的措施。

而医院的人文建设从新员工就开始了，蔡秀军介绍，在新员工的岗位培训阶段，增设“我来体验当病人”的就医体验项目，这样员工可以了解邵逸夫医院的流程，以及流程存在到什么问题，另外可以体验到病人在就医过程中遇到什么困难，可以增加其服务意识。同样对员工方面拓展了国内外的交流，搭建员工成长平台。“很多医院为什么离职率高，关键问题是没有搭建很好的成长平台。”

邵逸夫医院的管理探索，在深化医改的大形势下，有着诸多可供借鉴的经验，在新的医改形势下，大型公立医院面临的究竟是机遇还是挑战？

一位业内人士直言，今天是公立医院发展最艰难的时期，也有人说现在比较糟糕的时期，但同时，这也是今天公立医院最具有挑战性的发展时期，也是广大医院管理者最需要探索、实践和风险时期。

“健康中国的蓝图已经绘就，我们是改革的执行者和改革的思考者，同时是改革的受惠者，如果不下决心推进药品耗材的集中和阳光招标采购，我们还是会在迷失中烙上永远的伤疤，今天我们在这里讨论，提出意见甚至在这里呐喊，我们需要少一点的消极和抱怨，多一点积极的行动，少一份冷淡的旁观，多一些热情的投入，少一些空谈的高论，多一些踏实的行动，医改难，但并不等于医改难于上青天。”（内容有所删减，原题目：牛！这家三甲医院竟然20多年坚持不加床）