选择科室6要素

1、风险系数不能过高

这里谈到的风险主要是指民营医院经营中必然面临的社会负面评价的风险。民营医院由于资金投入的限制，不可能在建院初期就进行大量高端设备的购置，限于这种能够条件的限制，民营医院对患者病情的控制能力是极为有限的。如果选择风险系数过高的病种，患者一旦在治疗过程发生病危或者死亡，民营医院就陷入非常尴尬的境地。

一家经营再好的医院，也经不起媒体连篇累牍的负面报道和批判。对民营医院来说，没有“声名”要比“恶名”强出很多。没有名声，可以慢慢的塑造自己的医院品牌，可以在社会上慢慢扩大自己的影响。但是一旦在社会上造成“恶名”，消除“恶名”的负面影响就需要更大的资金投入和相当一个时间段的周期来消化。

民营医院在科室的选择上，尤其在起步之初，在没有大笔资金投入的情形下，应尽量避免经营风险过高的病种。

2、较高患病的比率

医院的门诊量，除了经营水准的原因之外，和经营的病种也有着密切的关系。要保证一定的门诊量必须是市场上存在着庞大的潜在患者群体。这就和该病种的发病率有着密切的联系。在同样策划能力和公关能力的外部条件之下，发病率越高的病种，门诊量就大，反之，门诊量就小。

3、不选择过热的病种

从经营的角度看，任何一个病种在一定的时段内，都有一个从兴起到衰退的过程，这是辩证法揭示的规律。正如世界上的任何事物一样，有出生必然有死亡，有高潮必然会有衰退一样。病种的炒作也有从冷僻到流行然后到高潮，最后走向低谷的衍变过程。

人们对该病种的消费已经相当的理性，从营销的角度看，当产品的在市场上出现供大于求的时候，也就是进入产品同质化的时代，同质化的产品的消费特征只能以廉价来进行营销，因此投资的回报只会越来越低。由此可见，跟风选择科室是民营医院的一大忌讳。

4、求先为上

“求先为上”是指将一个还不曾被热炒过的病种率先进行一定规模的炒作。不曾被热炒过这一概念有几种理解：其一，从未被热炒过；其二，曾经被炒过，但是已经冷落了相当长的时间；其三，尽管在别的地域热炒，但是在某一区域还不曾被热炒过。无论上述哪一种情形，率先进行一定规模的炒作就属于“求先”。

以此为原则选择的科室，在经营上就会处于一种非常有利的局面，从而能保证自己的医院在全国或当地迅速扩大自己的影响力，迅速在人们心目中形成治疗该病种最专业的医院，达到一种近乎垄断性的经营。

心理学研究表明，很少有人能列出同类消费领域中七个以上的品牌，医疗消费市场也是同样的道理。患者准备就医前，其头脑中往往已经对自己将去的医院列出了一个顺序，如果某个医疗品牌抢占了首选的位置，患者选择就诊的机率最大，就会列在选择就诊医院的首位。这样，该医院就可以比较轻松的占据医疗市场的最大份额。反之，被遗忘的医院被选择的可能性就极小。

“求先为上”，最大的好处是，填补了医疗市场该病种的品牌空缺，在某类病种品牌空缺的市场下，谁率先进行炒作，谁就自然成了第一品牌。第一品牌当然是患者的首选品牌。自然就会主导患者的选择意识，也就自然最吸引患者的眼球，当然也就有权占领市场的最大份额。现在单一病种做到区域规模最大或是全国规模最大，追溯其源，大多是占了求先为上的先机。

5、求大为要

“求大为要”指的是在选择科室时，要对科室未来发展前景要有一个清晰的判断和预期，尽管起步时不能做到数一数二，但是将来有没有可能做到数一数二？接着进一步细分，有没有可能做到全国民营医院的数一数二？如果不能做到全国的数一数二，有没有可能做到全省的数一数二？如果做不了全省的数一数二，有没有可能做到本市的数一数二？

如果经过认真地调研，无论怎么努力，连本市的数一数二都做不到，那么这个科室就不是理想的选择。因为只要做到最大，才能形成一定的规模，才能保持长久的盈利能力，保持医院的高增长率。

“求大为要”首先出于“避强策略”的考虑。现代医疗市场的竞争上有两种途径可以做大做强，第一是“自强”，也就是加大投入，扩大规模，加强品牌塑造，迅速拉大与竞争对手的距离；第二是“凌弱”，也就是削弱对手，抑制对手，压制对手，迫使对手退出竞争。 “凌弱”的具体做法是：正面和最具潜在威胁的对手竞争，和对手在同一媒体正面交锋，对手用平面，我也用平面。对手在平面上做八分之一版面的广告，我就做四分之一版面的广告；你用电视媒体，我也用电视媒体，而且在同一频道，你做十分钟广告，我紧接着你做二十分钟广告；你十五秒钟广告插播三次，我就插播六次；始终压制住对方，始终削弱对方的广告力，让患者始终觉得你才是最专业的医院，你是治疗该病种的第一品牌，迫使对方退出竞争。因为竞争的结果肯定是“马太效应”。

“避强策略”正是出于对医院未来竞争和发展的思考。如果选择的科室在全国或当地已经有了一两个无法超越的竞争对手，那么就应尽量回避将来必将遇到的被“凌弱”的被动局面。如果全国和当地尚不存在这样的竞争对手，那就是天赐良机，要赶快行动，要赶快做起来，等后面要有跟风进来的医院，自己先发制人，采取“凌弱”的竞争策略，迅速拉开双方的距离。无“做大为要”最后一方面的考虑是出于地域的考虑。有的地域适合做全国市场，有的地域只适合做区域市场。在北京做全国市场就是最有利的先天条件。比如在宁夏、青海这样的地方，想做全国市场就很不现实了。

“做大为要”终极目标还是为了形成规模化经营，有的病种可以形成一个很有规模的医院，有的病种则无法形成。很显然，只有规模化经营的形成，才可以成功地实现低成本扩张，才能抢占更多更大的市场；才能拥有强大的市场竞争力，才可以形成区域性或行业性垄断，完成效益最大化的经营目标。

6、人才的到位

上述的条件都具备了，选择的科室不一定能做起来，不一定必然的产生良好的经营回报。因为，毕竟人是最终决定的因素，有人才有一切。科室选择和人才配备的优化一般有两条路径，一是先选择科室，其次配备人才；其二是先配备人才，再以人才确定科室。无论哪种形式，如果处理得当，都是殊途同归。

但是相对而言，最关键的还是人才的配备。不能物色到合适的人才，一切都是空中楼阁。很多民营医院不注意人才的到位，看到什么科室热炒就跟着炒作，但是产品的质量却无法同期跟进，患者治疗几天，没有一点效用，广告投入只能打了水漂。当然，民营医院在筹建之初，人才的配备，不可能方方面面一起到位，但是，围绕建设的科室，治病确有疗效的大夫和出色策划人的提前到位是起码的条件。

结束语：

如果管理者想要尽快的让医院发展起来，并成为一家一流的医院。那么，在医院经营科室的选择上，就需要慎重考虑了。少一点盲目与冲动，多一点分析与探讨，经营科室的选择，决定了医院发展的未来！