一、成本管理工作的组织机构设置

成本管理的观念在近年来才被我国医院所重视，因此成本核算工作的专责组织权限尚未明确建立，目前成本核算的部门主要是以解决奖金分配问题为目的。但是成本核算的工作不应仅是为奖金计算而成立，更重要的是提供医院管理所需要的成本数据，因此，需要成本核算工作的负责单位必须对医院管理有相当程度的了解，同时其报告的层级必须是高阶管理人员。成本核算的数据来源是依赖财务部门，但财务部门的财务核算与成本核算并不相同，所以财务部门往往认为成本核算不是该部门的工作，同时财务部门应只对财务数据的精确性负责，而非对医院管理的工作负责，因而在数据的调整与解释上，财务部门不喜欢进行更改。这样，在医院的整体经济管理工作中，难免会出现部门之间合作较为困难的尴尬局面。

二、缺乏医院成本会计制度

成本核算所需资料只能从财务帐目及报表上间接获取，甚至需要建立新帐、从头统计才能获得，结果造成成本核算在医院应用难以实现。

三、缺乏医疗服务工作量的标准计量体系

目前，医院没有建立规范的医疗服务工作量的计量体系，造成在成本核算实施中难以精确计算（核算）项目成本。

四、缺乏合理、完整、规范的医疗服务成本核算方法体系

标准的成本核算方法需要考虑以下因素：

成本的构成要素――确定取决于研究目的、分析重点、分析时间和医院的情况；

医院成本资料的收集方法；

单位成本的计算方法。

五、缺乏整合的基础工作

成本核算在进行数据的分摊及汇总时，必须在两方面需要有标准化的基础：

成本中心或收益中心的代码：目前各医院在不同的信息系统或凭证上使用了不同的单位代码或名称，在仅考虑财务核算的需求中，此一部份的不一致并不重要，但在进行成本核算时却产生数据无法整合的最大问题。

会计科目的代码：各种费用在申报时，皆由各单位自行填写会计科目名称，因而在数据的检核上，会造成成本核算与财务核算的不一致现象。

六、医院成本核算级次的划分

医院成本核算工作可以划分为多个级次，从医院的整体成本核算、科室成本核算到医疗服务项目成本核算等等。成本核算级次划分得越细，核算出来的成本越准确，越有利于控制成本，越有利于成本和利润（绩效）考核；但划分得越细，付出的核算成本越大。因为管理也是要讲求效益的，管理工作本身也有一个成本效益问题，这是一个投入产出问题。

七、缺乏一个符合医院的成本核算软件

医院成本核算过程繁多，手工操作不仅需要大量的人手，而且会发生人为错误和技术错误，使得任务繁重的成本核算工作很难推广。

如何解决？

一、 成本核算制度培训

成本核算并非单纯作为奖金计算依据以及科损益的展现，而是提供正确数据供给经营者及各科室主管作为营运的差异分析、成本的发生去向、营运指标的订定以及决策的参考，医院在深化全成本管理时，必须给相关人员灌输正确的观念。

培训的目的：

让相关人员掌握成本管理的概念、方法和工具；

避免相关人员对成本管理的产生错误观念，导致抗拒效应发生；

加快成本核算工作的实施速度，尽快产生效益。

二、成本核算报表科目的制定及经营管理报表的建立

摸索并建立相应的成本管理制度，以准确掌握各部门的收入和支出，进行成本分析，编制相关的执行收支、财务指标分析报表。编制医院成本核算手册，内容包括：成本核算基本概念和基本原则；会计科目列表编码、说明及科目分类；成本核算办法和成本控制体系；年度、季度和月度成本核算报告模版。

三、优化医院的组织架构

为使成本分析能产生有利于管理上的实效信息，医院需要首先须优化内部组织结构，建立清楚的沟通管道及部门权责。因此，医院将划分为许多个组织单位或部门，以便收益及成本的汇集。各医院的情况不同，每家医院在组织规划时，首重各部门之间权责分明，尽量避免部门间权责交错的情形。

四、设定成本中心及收益中心

为有效了解其组织内各项管理及医疗服务活动所耗用的成本，进而分析及评估其工作绩效与制定合理的收费标准，各医疗机构依其内部权力组织结构特性，将组织分成若干个责任中心，以作为成本收入汇集的基础单位，使成本收入有所归属。

五、制定收入归属原则

病患到医院就医，因疾病不同，病况程度各异，无统一治疗程序与方法，所涉及的检查或治疗部门亦有差异。各种或各项检查及治疗分属不同的专业领域，在组织架构上，应分别划分成不同的收益中心，各种因提供医疗服务而产生的医务收入，均应按照创造收入的部门分别归属，收入的归属原则应事先明确，以便计算各收益中心损益。

六、确定直接成本汇集的程序

过去大多数医院，其财务报表的数据仅限于各单位的汇总，对于成本的问题也局限于会计科目的加计，许多收入与成本、费用的对应区分与建立并不完整，非常难将实际医疗服务所发生的成本与收入对应，这取决于整体成本汇集过程中相关部门的工作流程是否合乎制度及完整。我们将藉由此次全成本管理咨询，实施成本会计制度，将直接成本建立一套完整之汇集流程。

七、确定成本的分摊基础及分摊程序

财务部门应根据成本中心，依据责任会计制，分别累积各成本中心的直接费用，每月底将各间接服务部门的成本，根据事先已协调确定的成本分摊基础及分摊程序分摊到其他部门。当一部门成本要被分摊到接受其劳务的其他部门时，应采用何种基础，主要取决于该基础能否达到公平分摊的要求，一般最常用来分摊成本的基础是所提供的服务量以及产出数额。

八、确认人事数据成本、面积丈量与财产设备等的作业资料

人事成本应以直接归属为原则，为使人力充分运用而有跨部门服务的情况，应于事先依工作时间比例建档，为人事成本分配归属提供依据。因医院成本管理的特性，很多间接服务部门成本的变数与各成本中心所使用的面积直接相关，诸如保洁、水电气暖等，为有效分摊成本，必须事先通过丈量或依建筑图面计算建立各部门的实际使用面积档案。财产设备费用（折旧费）原则上应直接归属设备使用部门，间接服务部门的折旧费用,并入该部门成本后一次摊出，不另单独分配。

九、导入成本核算信息系统

成本核算汇集了医院各单位大量的财务数据，信息量庞大，如以人工计算将导致人员无法负荷，因此一旦内部成本核算作业建立完整，需建立一套完善的信息系统取代人工作业。

十、每月输出报表的校验

医院会计报表可区分为财务报表与管理报表两大类，财务报表是表达医院财务状况及经营结果等的报表，重在医院整体，通常依循一般公认的原理原则编制。

管理报表则随医院及医院内各部门管理需求而定，着重于资料的通用性与弹性，管理报表与财务报表的编制虽然有不同，但主要资料来源于会计的帐载，虽然可以随着管理的需要而进行不同角度的成本分析，但成本资料仍应以帐载为准，不能任意凭空杜撰。