现实看问题，医疗集团面临的正是怎么从野蛮生长到专业成长。现代医疗服务追求的正是行业集团化、医疗技术流程化、学科专业品质化，需要进步与进取向前发展的可持续。医疗集团要想发挥市场的作用，须尽快改变传统运营的模式！当务之急是须明确医院的四定，即定性、定位、定功能、定结构。医院决策对谁有利，是定性标准；是否越位、缺位、错位及其程度是医院定位标准；现阶段市场发育程度是医院定功能的标准；根据应有的功能设计医院结构。这种决策不是几个人说了算的事情，而是各个层级的合力决定的。

医疗服务为什么要创新？

基于医疗集团服务业务的局限性，层面提升也比较初级，各医院部门与科室之间缺少协同效应，以至于业绩效应的增加不明显。那么，医疗服务为什么要创新？ 所谓创新就是增值Increase value。如果没有增加价值，那只是一个不同的方案，不是创新。创新是要花时间、花精力、有担当！要创新，须先提出问题。在我看来，创新的步骤就是为三组问题寻找答案：为什么Why？为什么不Why not？假如又如何What if？

第一个问题：为什么？是向因循的医疗服务行为习惯挑战。比如前几年做同质化的医疗服务，医院该问自己为什么要这么做，这么做究竟是为什么。

第二个问题：为什么不？是让医院运营管理的新理念有个机会。比如医院前几年都这样做事，但为什么不把它做持续改进，做得更好呢？

第三个问题：假如又如何？在我看来，就是医院知名度和医疗品质的信誉度低，请不到或留不住知名的科室专家或医疗技术专家，吸引患者以及对患者的持续影响能力也会比较弱。即便是做一些持续性改进，那些改进能够给消费者带来一定的好处，能够给消费者提供新的医疗环境，能够让有创新兴趣的员工得到职业发展的机会。

医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务科室就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。可以根据市场或服务半径内的医疗需求营造特色。

尤其是在现阶段医院要想突破大型医疗实体技术、整体规模、资金、后备技术力量、政府政策资源等方面的优势，根据市场情况，形成差异化、不对称竞争特点，逐步蓄积资源力量，培育医院的核心竞争优势，向地区占有率强势单科业务项目实力型发展，必然前途无量。一句话，医院的信誉度和品牌树立，需要一个长期系统地规划过程和循序渐进的策划过程。

医疗服务创新的5方面

一般来说，医疗服务创新的5方面：发现、改良、组合、增值和奖励。其中“发现、改良、组合”是创新的定义，“增值”是创新的标准，“奖励”是创新的动力。

发现是指医院迫切需要改变以往按步就班，缺乏计划性和灵活性的运营状态。即把医疗资源匹配决策、计划资源决策、以及市场推广决策作为医院经营决策的重点，这种发现可称为医院的战略管理决策和战略经营建设的决策。

医院的战略管理实际上就是对医院的经营环境分析和内部运营势态分析，也就是说，在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标，以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划给于确定。以业务战略的设计对医院的竞争产品进行规划和品牌塑造或者核心竞争力的打造。

改良是指把从前的产品做得更好。比如从患者接诊到离开医院；组合是指把现有的医疗资源组合成具有核心价值与附加值的服务产品链。比如常规诊疗流程中将已有的临床科室整合起来，建立会诊机制使得诊疗效果更明确、诊疗机会更方便。

创新的医院通过开发全新类别的医疗服务，是能够给消费者更多的选择。显然，增值是创新式服务实力医院关键节点，需具备4个特点：1.专有技术；2.网络效应；3.规模经济；4.品牌优势。专有技术是医院最实质的优势，使产品难以被外界复制。专有技术需要比竞争者好上若干倍，才能带来垄断优势。小于10倍只能视作边缘性提升。要取得10倍以上的技术突破，需要发明全新的技术，或者在现有解决方案上改善10倍。

取优而立、事半功倍；借力而行、提升惠力。

就“奖励”而言，医疗集团旗下医院给员工都发有员工手册，而真正能按照员工手册上医院愿景使命陈述，让员工能够接受医院文化理念落地的几乎没有。陈述的话很大一部分是公关辞令，也许是在用好听的字眼来掩饰冷酷无情运营境况。

很多激励员工的管理道理也是医院经常熟视无睹，信口拈来，却很少深究的。越是熟话说的那样，如何如何的事情，管理反而越是做不好，做不到。比如“知己知彼，百战百胜”，比如“可想而知”，比如“将心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”这个“将心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是在管理中经常说的“换位思考”吗？管理有时候就是将一些看似不起眼的经验加以放大，重复的应用，使之成为员工的一种工作习惯而已。

在笔者看来，尊重和肯定员工才是很好的奖励。因为人性最重要的需求就是被尊重和肯定。事实上，员工的执行力在一定程度上决定了医院在医疗市场上的竞争力。执行力的本质不在于个人，而在于医院的规范。执行力不是空洞的口号，不是依赖优秀的员工，不是奢望人人自动自发，而是靠系统、健全的体制——顶层设计。同理，执行力设计是有原理的。执行力的培养是要把道理讲明白的。执行力的检查是要有清单的。