一直以来，移动医疗的创业主流是服务 C 端用户。无论是早期的综合资讯、问诊、挂号平台，还是后期比较受关注的垂直细分领域，基本上都是围绕着解决用户 / 患者的需求，比如找到医生、治疗疾病、保持健康等。

目前，C 端创业公司已经到了一个非常关键的时期，就是线下 + 保险的闭环究竟能不能走得通。这个验证过程恐怕需要不短的时间。而在这个十分纠结的时期，我们看到了一个新的趋势，就是针对 B 端服务的创业变得比从前积极活跃了许多。与 C 端的服务相比，B 端有着截然不同的特点。

当然，B 端和 C 端的服务并非泾渭分明。比如现在的 “保险热”，其实就是从 C 端服务起家的移动医疗公司开始向 B 端的保险公司靠拢。但是，B 端和 C 端的创业起点还是截然不同的，构建的商业模式也不一样，尤其不一样的是他们所蕴含的思维方式。

B 端现在看来还是有一些 “冷门”，有门槛但也有想象空间。那么这种截然不同的创业方向，有没有可能成为未来这一年或者更长时期内的创业热点？哈姆莱特几百年前的那个幽灵般的问题突然来到了移动医疗领域：2B or not 2B？

B 端方法论

与 C 端有针对性解决痛点的创业不同，B 端的创业则呈现了一些 “随机性”。虽然痛点很多，但创业公司的出现更多是依赖创始团队所掌握的资源。在具体分析前，我们先简要梳理一下目前 B 端创业的大致方向。

在医疗领域，主要的 B 端有四大类：医院、药企、企业和保险公司。刚才提到了，现在主攻保险公司的都是从 C 端起家的移动医疗公司，这里我们暂时不做分析，而主要分析的医院、药企和企业。以下涉及到的创业服务，都是直接从面向 B 端机构开始的。

①医院

我国的医疗市场主体是公立医院，而公立医院又具有非常浓烈的行政色彩。这样扭曲的现状，使得公立医院形成了极为复杂的系统。很长时间里，创业者都对公立医院敬而远之。但实际上，公立医院也存在着相当多的痛点，给创业者留下了机会。

控费——

这几年，医保基金的控费压力骤增，而有关医保控费的改革重心一直在医保部门，支付方式、精细化管理等。在医院层面并不是没有措施，只是问题在于，到目前为止这些措施仍没有充分调动医院控费上的积极性。但外部环境的变化，比如支付方式改革和政府考核体系改革等，仍然给公立医院的医保管理带来压力。

在这种背景下，公立医院开始寻求改变十分原始的医保管理方式，比如对每个科室医保花销量的实时监控。再有一个改革意识比较强的省市或者医院，也开始寻求通过对处方的审核来控制不合理开药和检查。原有的老牌信息厂商有些在这方面做了比较多的尝试，而近期也有创业公司加入其中，比如去年底宣布融资的快马医疗就定位于 PBM 业务。

供应链——

谈起供应链，很多人眼里就冒光，因为利益实在是太肥了。肥到什么程度？就是你拿下几家医院的供应链业务，基本上就可以准备上市了。当然，我国所实行的集中招标采购制度，导致公立医院是一个采购体系，而零售药店是另外一套采购体系。创业形式也就出现了两种类型：

一种是面向零售药店的，希望通过零售药店的整合，提高采购量、压缩供应链环节，从而达到降低成本、获取利益的目的，很多药品 B2B 电商做的就是这个生意。虽然这个市场不小，但跟医院比还是差太多。

一种是面向医疗机构的，与零售药店的逻辑是一样的，都通过提高供应链的效率来赚钱，但复杂程度则要大很多。而且受地方采购政策的影响，这种供应链的管理又增加了强烈的地域性色彩。比如我们报道过的医蜂云服，主要就是从浙江省起家。

科研——

虽然科研基本是个人的行为，但更广义的角度讲，更多还是由医疗机构的属性所决定，而且科研也往往是团队的形式开展。因此，我们把这类服务纳入 B 端服务当中。在这个领域，最活跃、最迫切的无疑是与肿瘤相关的科研。我们之前曾报道过的项目，比如新屿信息、思派网络，都是应用互联网的方式变革肿瘤研究的传统路径。

②诊所

与医院相比，诊所的体量要小得多，不过采购、控费这些需求也都是存在的，只是科研恐怕要弱很多。而诊所层面最大的不同，可能就是市场化程度更高，尤其是牙科诊所，市场化程度已经相当高。于是，市场上就出现了专门为牙科诊所提供 Saas 解决方案的创业公司，比如领健信息。也有基于 Saas 系统提供整合服务的创业公司，比如好牙医。

③药企

与医疗机构相比，药企的市场化程度要高多了。这就把事情变得更简单。只要创业公司能够帮助药企解决问题，它们就会买单。从目前的创业形势来看，药企主要有对内对外两个方面的需求，营销和研发。

营销——

药企对外的第一需求当然就是卖药。以前药企卖药，主要是依靠医药代表。这带来的问题很多，比如商业贿赂、药价虚高等。近年，随着医改的推进，以及我国医药市场规范化程度的提高，灰色营销方式的空间越来越小。药企越来越需要阳光化、高效精准营销手段。

有一种考虑，是将药品销售嫁接在移动医疗问诊平台上。但受到电子处方、在线诊疗等多种面制约，这条路径发展的并不好。另一种就是更为纯粹的数字化营销方式。比如我们曾经报道过的eDoctor，就是致力于帮助医药企业、医生、患者进行有效的沟通，以及医药代表的管理。

研发——

新药研发投入大、周期长是出了名的，而其中最核心的问题就是临床试验数据采集。信息技术的进步，尤其是移动互联网的发展，不能提高了临床试验数据采集的效率，而且还扩大了临床试验的范围。我们曾报道过的太美医疗、鹰谷都是为药企研发提供服务的创业公司。

当然，研发包括两个方面，一个是上市前实验阶段，另一个是上市后的反馈阶段。前面提到的为药企研发提供服务的创业公司能够提供上市后的反馈，而很多面向患者提供服务的移动医疗公司也能够承担这个任务。所以，药企也成立移动医疗公司规划盈利模式的重要途径之一。

④企业

这个企业泛指除医药类企业、保险公司之外的其他企业。而面向企业提供的服务，则主要就是健康管理服务。虽然最终享受服务的是企业员工，但双方交易的主体则是在企业之间。而且最终成交的决定权，也是在企业手里。也就是，医疗健康公司主要满足的是企业的需求。比如我们之前曾报道过的好人生，就是专注于企业员工的健康管理。

B 端的不同

为什么会讨论 B 端创业未来会不会更热？为什么 B 端创业具有独立讨论的价值？我们可以详细分析：

B 端的服务会面临一些比较高的门槛，不像 C 端的用户，打打广告、搞搞地推、烧钱补贴之类的手段就可以乎乎刷出来流量。B 端不行，医院要买账、药企要出钱、企业要同意，都要求产品必须达到一定的标准，否则交易无法实现。这也就导致 To B 类的创业公司，扩张速度必然很慢，因为你只能一家一家去谈。

但有些时候，扩张速度的快慢未必是医疗领域创业成败的决定因素。尤其是 B 端的创业公司。

首先，如果你的产品足够好。因为买单的人只相信产品和服务，不相信故事。能够充分满足 B 端用户的需求，就可以实打实的产生收入。从我们报道的案例也可以看到，实际上，大多数项目，包括拿到投资机构融资的项目，在融资前其实都已经有不错的营收。这个时候，大多数创业公司融资的目的，往往是能够借助外部资金，加快自己的扩张速度，形成规模优势。

第二，由于 B 端服务的门槛比较高，它对创业公司的专业化能力、团队的从业经验都提出了更高的要求，讲故事已经行不通了。这就是为什么，To B 的服务没有出现像糖尿病领域那种大混战的局面。而且，仔细看各个 B 端创业公司创始人的背景就会发现，他们基本都具备相关领域的从业经验或科研背景。而不像 C 端那样，出现大面积 “平民化” 创业的情形。

第三，在最受关注的商业模式来看，B 端创业公司的盈利模式延展性更好。虽然 C 端的大数据充满了无限的想象力，但实现起来恐怕也是无限遥远。而 B 端则不同，且不说已有的营收，B 端产生的数据往往更专业、精准，虽然量不大。而且 B 端的业务类型还可以也更丰富，比如供应链金融。再有，B 端的服务往往要求更高，在向 C 端延伸服务方面也具备一定的优势。

这些差异的存在，让 B 端的服务成为一个可以独立观察的领域。但我们必须要注意到一个关键的问题，就是 B 端创业公司虽然会产生增量，因为提升了效率，但效率的提升却是基于对行业存量的改变。这就意味着创业团队不仅要具备调动传统行业资源能力，而是势必也要面临既得利益方的强势阻力。挑战巨大。

但沃德.劳班有一句名言，没有解决不了的问题，否则就不会有今天的 BAT。所以 B 端的创业趋势应该值得持续关注。

附议：B 端思维

在讨论 B 端创业公司的过程中，我意识到了一个问题：B 端思维。或许有助于我们反思 C 端所遇到的瓶颈。从我们的观察来看，移动医疗 C 端的创业思维受电商的影响还是比较严重。虽然寻找痛点的过程需要医疗的眼光和知识，但对这些痛点的解决方案却有点儿像电商。

比如，为什么移动医疗会有得医生者得天下的说法？因为很多人把医生定义为稀缺资源，认为只要通过移动端 APP 把医生展示出来，就会有很多人像争抢 adidas Originals NMD 一样去争抢着购买医生的服务。虽然直到今天还有人这么想，但实践早已证明这个思路不对。

不止如此，还比如在糖尿病领域，这种电商思路同样存在。创业公司的思路是，糖尿病患者或高危人群有 “五架马车” 的需求，那么就把这五架马车展示在手机 APP 上，患者自然就会来购买并进行自我管理。如果这个逻辑能够成立，那这个世界上根本不会有人得糖尿病。

这就是电商思维对医疗创业的影响。可是医疗领域的服务，不能仅仅简化为一种商品的买卖。我一直有个困惑，就是为什么人们在医院里经过糟糕的就医体验后仍然会付钱，却不愿意在手机上掏钱给那些帮助自己 “解决” 问题的 APP。有人说，医院里的交易是被迫的，因为你除了公立医院外，没别的地儿可去。我觉得不完全对。

如果我们拆解一个就医过程，从挂号、分诊、问诊、检查、解读、开药，虽然整个流程体验并不愉快，但医院确实给每一个前来就医的患者提供完整的服务。而移动医疗的手机 APP 提供了什么？因为移动医疗如果定位于向用户提供医疗服务的话，就必须要打败医院这个竞争对手。

比如，一个人生病了，最主要的需求是找医生看病。但在这个主要诉求之中，还隐含着多个其他需求，比如患者的其中一个需求是关于自己病情的诊断真实可靠。移动医疗怎么解决这个问题？聊十块钱的？

但 B 端的服务就绝不会这么简单，比如供应链。作为创业公司肯定不可能只做双方信息的展示就能达成最后的交易，它要对接医院的信息系统以掌握采购数据，同时接入生产厂家、经销商，而且还要能够对产品的仓储、运输进行监控，甚至对每个产品进行追踪。只有当一家企业具备了这一系列能力之后，医院才有可能采购它的服务。

换句话说，所谓 B 端思维的意思是将服务穷尽对方的所有需求。某种意义上，缺乏 B 端思维可能正是医生、患者对移动医疗不买账的重要原因。比如很多移动医疗公司都做的是医患，无论是线上问诊还是线下撮合交易，但是效果并不好。

由于医生的需求比较明确，我们可以从医生的角度用 2B 的视角来分析这个问题。医生对患者有多个层次的需求，1、需要患者；2、需要适合自己治疗的患者；3、需要具有支付能力的患者；4、需要治疗后风险最小的患者。实现这些要求，就需要一个非常专业分诊团队。而在治疗过后，还需要掌握整个康复过程，这又需要疾病管理。而这仅仅是医生作为医生角色的要求。

医生往往还具有另外两重身份，科研人员和教育工作者。常听医生说，自己工作都很忙了，哪有时间上网回答问题。医生只是忙看病么？不是，还有科研和教学要忙。那么如果医生的整个医疗、科研、教学都能够在移动平台上完成，他们还会不买账么？这不可能么？可似乎已经有人在做这件事了。

这里仅以医生举一个 B 端思维的例子。因为这是个十分抽象的东西，其实也很难具体化成某一种形式。而 B 端思维主要是帮助我们看到目前移动医疗所面临的问题，其实就是服务不够充分。换句话说，第一个真正将服务做透的公司应该就是第一个赚钱的公司。