众所周知，民营医院的业务场景在元旦、春节这样的节假日也逐步成为了运营业绩的常态。那么，2016年的开年，民营医院正处於这样一个分水岭的节点，能否真正意识到这点，再不转型，基本乏善可陈。对于一些中小民营医院来说，或许足够。但对于有志于重拾往日辉煌，被寄予厚望的民营医疗集团公司来说，这远远不够。如果用一个字来形容，那就是变。只有在证明医院市场价值，在靠近消费者方面的突破，将是民营医疗的求生本能。

2016年，或许民营医院制定了各种“新年计划”，也许精心设计了目标清单，无不透露着一种期待明天医院规范运营的心态。如何凸显核心专业技术战略的差异化服务，抑或提供不一样的医疗服务体验，才应该成为民营医院当下直视的问题，更是医院能够活下来最好的理由。

民营医院当务之急是回归医疗本质

在医疗行业信息不对称情况下，信任至关重要。在具体诊疗环节中，医疗服务信息的显示机制非常重要。患者要对医生有信任感，首先需要的就是这种信号。这意味着，医院需要更多的信息显示机制，而医疗行业最重要的信息显示机制是职称。目前，民营医院在职称上缺乏支撑。其次，医生与患者之间，应该构建起更多的信任。经济学的知识表明，单次博弈与多次博弈的结果是完全不一样的。医生会用几分钟的时间就打发走来看病的患者，这种行为模式的背后，就意味着多次博弈可以建立责任与约束。

一方面，医生利用自身专业知识，在专业设备的帮助下，帮助病人发掘信息、理解信息、处理信息、给出治疗方案，并帮助病人充分理解利弊，最终选择治疗方案。由于医疗的高度专业性，在这个过程中，信息是高度不对称的，病人几乎只能被动地接受医生的安排。事关生命健康的问题上，绝大多数病人不会优先考虑金钱，而是不惜一切代价治好病。这就使得医生很容易诱导病人的需求，如过度治疗、过度用药、过度检查。于是，医院扩张之后的财务压力，很容易被转移到患者身上，比如，很多时候，医生会用核磁共振来替代B超就能解决的问题，而患者则会花费更多。

另一方面，对于患者而言，有着这样的一个常识，一个家庭只要认识一个医生亲戚或朋友，遇到生病的情况，首先就是打电话咨询这个熟识的医生。这就是信任的作用。当一个家庭与某个医生建立起来了信任之后，他们才会放心地在该医疗机构进行初诊。这就意味着多次博弈可以建立信任与预期。建立这种医生与患者之间的责任、信任与预期，关键就在于建立一个相对固定的联系。显然民营医院最好的营销路径是：口碑传播。但口碑口碑，还是依附于社交链上的。社交链的第一个动作就是：建立关系。遗憾的是，在这个 充满着诱惑和干扰的医疗行业，加上一些媒体的不当渲染，使很多民营医院被横流的物欲所裹挟，不能回归它的初衷和发心，蒙蔽了良知和良心。如事实上的网络竞价排名推广营销往往出现在宣传实际已经失效，而还在继续进行的时候。

当今，诚信医疗运营的重要性不言自明。在医疗市场中磨砺医院自身的能力，这才是正确的方式。所以民营医院必须将眼光放长远。这个过程中，也需要不断有技术上的壁垒来形成护城河。没有发生本质的变化，并且无法实现医疗服务差异化。这些都是所谓的产品服务体验不好，说白了就是没有直击行业本质提供具有质变的解决方案。

民营医院忍痛割爱，“亚健康”运营模式

从运营管理模式来看，民营医院之间 “亚健康”运营模式 都基本差不多，经营思路仍旧以拼价格、重营销的主流打法更是加剧了运营业绩低迷现状，唯一的弱项是品牌，所以难以形成差异化优势，也让品牌溢价能力越来越弱。因为噱头都是民营医院经营的必需品。就2015年各医院运营基本境况，也应该让民营医疗认识到两个最根本的问题，专业人才缺如与回归医疗本质。一个好的医疗专业技术人员，一将难求。以民营医院现有的收入水平和架构状况，想聘用到高水平的职业管理者和专业技术人员，基本上没戏。如果一家民营医院没有影响力，又不能自己存活，凭什么一厢情愿认为政府会花钱购买民营医疗服务呢?

有专家权威说，民营医疗以盈利为目的，医院的目的就是利润最大化，似乎“业绩导向”天经地义。当更多的医院运营在不经意中走向了“业绩导向”之后，同质化的恶性竞争格局就开始逐渐形成，“战略导向”就成为一句空话。基于医院“战略聚焦”表达的是价值立场，而不是在非战略机会点上消耗战略竞争力量。因为红利期已经过去，这个道理没人听得进去，也没人听得懂。至今为止，这种现象没有根本改变。无论怎么强调深化医院运营管理架构都没用。随之而来的是，低价营销，劣品驱逐良品。

不少能力有限的民营医院， 没有持续努力的点点滴滴，锲而不舍的艰辛 ，没有经历羽化过程的长期磨难，不可能厚积而薄发。一家医院运营是否健康，有无生命力，如何从既有运营模式中发掘出潜力才是明智的做法。由于资本需要实现最大化地增值，所以它会自动寻找最能赚钱的一切因素。不过现有的民营医院医疗技术水平，不足以支撑未来的业务价值链所需要的技术要求。以此来看，民营医院想走的更远是需要自身赚钱的，资本市场的钱也是基于运营利润或预测利润而进行放大的。品牌才能提高利润率、复诊率，通过口碑使得推广成本实现边际递减。强化管理体系与打造专业团队上持续努力，很好地维持“超越对手，发展自我，满足客户”三者之间的平衡。 显然，医院团队建设必须在“共同承诺”与“共享价值”这两个要素上下功夫，必须坚持把消费者认同医院的原则置于战略的高度加以落实，而不是仅仅当作口号、标语贴在墙上供人欣赏。

有良知的医院，是走内涵式的发展道路，很清楚决定医院运营发展的因素只有两个，“使命追求”与“价值回报”;没有“使命追求”的价值回报是没有力量的;没有“价值回报”的使命追求是空洞的。长远来看，医院业绩的不断增长要求着消费者也持续要有更高的消费动力，那么就需要保证产品及服务的质量不断提高。产品或服务的质量就不能只比过往好一点点，而是要有质的突破，并且也不断实现自身突破，才能一直走在医疗发展的最前面。