为什么目前互联网医疗走得很艰难?新一代的互联网医疗平台是什么?怎样才能让医生合理化发挥最大效用?基于目前的医疗行业宏观背景，集团化医院应该如何发展? 面对不断变化着的医疗生态，如何构建整体医疗共享服务中心?华中科技大学附属同济医院信息中心主任张晓祥就以上焦点问题在近日由中国数字医疗网主办的2015全国系列沙龙上与参会嘉宾进行了深入交流。

张晓祥主任指出，实践表示，通过互联网技术介入医疗服务体系，能够在不断突破创新的基础上，为医院节省大量人力成本和资金成本。同时，专业团队来对医院信息化建设进行专业化的梳理，可以确保流程更加顺畅更加合理、避免漏洞。因而，有效利用“互联网+”医疗思维来促进医院管理效率提升、业务重构，是条值得探索的新思路。

卫生资源下移 试点城市率先开始

国家卫生计生委主任李斌提出：计划在2020年形成医疗资源均等化和人人享有基本医疗保障。力争到2020年，让每个家庭有一名合格的家庭医生，每个居民有一份电子化的健康档案，有一张智能健康卡，实现人人享有基本医疗卫生服务。

如何实现这个目标，首先要做好三级诊疗体系的构建，而要实现分级诊疗，就必须依靠上下联动，把大型医院的优质资源下沉，形成多点执业，推动基本公共服务均等化。面对三级医院人满为患的现状，上海正在稳步推行分级诊疗制度，首先会将市中心的部分三级医院改成护理院来缓解中心城区老人护理问题，另外，三级医院和专科医院将不设门诊，只做疑难杂症病人的诊疗，以及住院病人的诊疗。另外，在浙江地区，医院也在尝试通过强制规定大医院的专家定期到社区医院作诊方式来确保资源均等化问题。针对社区医生全科医生的巨大缺口问题，张晓祥表示，全科医生急缺，计划在三年之内全科医生由14万扩宽到40万。

种种壁垒导致互联网医疗发展艰难

近两年，大家对互联网医疗的热度有目共睹，一边是传统的医疗信息化企业向互联网+转型，一边是更大胆的互联网医疗公司想着像颠覆其他行业一样来颠覆医疗行业。马云就是一位狂妄者，他的一句“三十年后让医生下岗”不仅震惊了业内人士，同时受到了大家的质疑。事实上，阿里健康打造的“未来医院”自去年上线至今，仅仅一年多的时间已经烧掉了3亿多，结果以“名存实亡“告终。原因何在呢?张晓祥认为，它涉足的服务更多只是停留在医疗的外围，没有切入医疗核心。不光未来医院是这样，他认为目前中国互联网医疗很多产品更多都是集中在效率提高、教育顾问、咨询引流三种类型，没有从根本上将医疗与医生资源全部搬到互联网上，没有将虚拟医院与实体医院进行很好结合。

除了业务范围边缘化之外，张晓祥总结出目前互联网医疗企业还存在技术、业务优势不突出很容易被模仿、产品的非活动用户比率过高、一些行为与当前法律和监管相违背、模型的构建不长远，反复尝试和没有和医院形成互动，形成依赖等诸多问题。在种种壁垒下，如何把握“十三五”医疗改革的契机，构建新的医疗模型呢?张晓祥认为，首先是三级诊疗促进医疗资源和患者的再分配。二是大医院面临受限的压力会重构服务模式和体系(集团、合并和医联体)。三是转诊和转检会成为常态，医疗机构产生对网络平台的依赖。四是全科医生和多点执业的增大也加大了个体对互联网的依赖。五是社保可能会分级，商保平台会建立。

新一代的互联网医疗的决定因素，云医院：必须从医疗机构入手，必须从临床业务入手，必须从医疗资源有效共享入手。云医生，必须从规范临床医生治疗入手，用互联网医疗的模式影响医生的诊疗行为，必须遵从国家政策”远程医疗“法规，必须从医生入手，以扩大医生注册数量为主要目的，必须及时/简单，扩大患者可及性，将实体医院与虚拟医院相结合 。

互联网+下集团化医院如何发展?

互联网背景下，集团化医院如何应对?张晓祥介绍，目前同济医院现有病床4000张，设有52个临床和医技科室，2014年门、急诊量达428万人次，出院病人17.6万人次，住院病人手术量7.1万人次。自1990年由德国医师埃里希·宝隆创建于上海，经过110多年的建设与发展，目前医院已经形成了包括同济医院、光谷分院、蔡甸分院三个院区的集团化医院。

医院业务运营一体化的医疗集团模式对医院信息化建设提出了新的挑战，既要在管理上形成垂直化的、统一的人财物管理，还要形成业务协同，实现临床医技中心的共享服务，使整个资源可以相互补充和共享，比如说放射、检验、财务等。从医院的长远规划考虑，医院做到了医疗管理和流程的标准化，保证将来收如果再收购一家医院，或者新建一家医院，只要把光缆拉过去就行了, 按照原有的管理思路与流程进行管理就可以了，培训的工作量不仅降低，而且简单。

从这个角度来说，第一要建立整体的医疗共享服务中心。同时实现集团医院内部统一挂号、统一检查预约。同时要做好整个集团内的医疗质量管理，还有就是临床业务管理。张晓祥介绍，目前医院集团分院不安排放射科、检验科、病理医生，只安排拍片的技师和抽血医生，集团总部实现集中医技阅片、报告等，合理分配医疗资源。

如何构建?在2013年下半年构建的，当时就说这个系统在全国内没有，既然找不到怎么办?就招标团队进行研发。采取了怎样的技术体系构建?先从互联网开始找，构建平台，形成共享服务。医疗业务共享服务这么一个平台构建起来了，基于此，首先要有一个大数据的吞吐，所以选的是开源的平台，这个平台做起来以后，可以承受住多家医院大型的吞吐。通过服务的集成，未来实现把各种检查、检验等服务就是患者统一服务，面向就诊者的服务。从我们目前的构建情况来看，经过一个月，目前已经平稳，预计在明年六七月份完工。

实现信息共享，离不开集成平台的构建，同济医院专门有一个团队做集成。张晓祥介绍，在光谷医院开业的七天时间内，有一百个系统产品同时做了集成，当时很多公司给我们做了培训与规划，因为只有标准化以后，才能把整个体系架构好，万一有什么问题可以快速响应。这是我们做的业务规则、集成以及具体的应用内容。这是计算和存储的资源。这是整个对人财物的管理，最后形成决策的规划。这是统一的平台上的注册服务，为什么做注册服务?因为我们要求所有系统进来以后，统一由我们授权，然后由各个部门对各个决策平台、各科室人员进行授权，因为系统大了以后，谁也不认识谁，只能靠规则和管理把它管理好。同时跟人事系统对接，人事流转变化都要进行自动调整。这是各个系统之间数据的注册机制，包括集团上面数据和下面业务数据是符合要求的，是符合国标的进行构建。

另外还有就是我们在各个分院是不派会计人员，有财务收费人员，但会计人员没有，都属于财务共享服务中心一起做。同时正在做财务业务一体化，达到尽管会计不在分院，但财务人员可以看到你在每个系统的操作，比如说今天录一笔单子，出了一个库，做了什么事情，要把财务业务一体化，构建一个集合平台，随时对他们的操作了如指掌。

这是最终建起来的整个临床数据中心，这是整个的支付，包括商业保险等等的支付体系。这一块做了整个的支付中心，相当于患者钱存在这里，通过这些渠道进行支付。 

通过互联网的模式，一是能够创新，帮助医院节省了很大的资金与人力。同时医院请专业团队进行专业梳理，确保流程更顺畅更合理没有漏洞。从这个角度来说，整个IT颠覆性的变革，给医院带来管理上的受益。(以上内容根据张晓祥在会上演讲整理，未经本人审阅)