“长庚医院管理模式本身就是一种患者参与，而且是深度的、更高水平的参与，是王永庆先生为了推动医疗的变革和发展，实现以患者为中心的医疗目的建构的一种新的机制和体系。”11月28日，在由中国医疗保健国际交流促进会、中国医促会医疗质量控制分会、医策智库主办的华夏医疗质量论坛“构建患者参与的医疗质量体系”分论坛中，北京清华长庚医院CEO助理杨长青，在分享长庚医疗品质管理时谈到。

提及为何将长庚医疗管理模式定义为患者参与的结果。杨长青以长庚医院初建历史为佐证，“长庚纪念医院(简称“长庚医院”)，是王永庆先生为纪念他的父亲而建。王永庆先生的父亲因被误诊而去世，令其深以为痛，加上在陪同父亲就诊过程中感受到就医的种种不适，推己及人成为其创建医院的最早原因。”杨长青补充道，除此之外，他还将自己的经营经验与医院管理相结合，帮助患者获得更好的医疗服务。

谈及长庚医疗的发展特色，杨长青指出，“王永庆先生曾提出，‘用一般老百姓付的起的钱，让他能够取得及时，水平程度以上的医疗。即病患优先，患者第一’的理念。为了实现这个理念，长庚医院提出了三个目标：让患者看病，看得起、看得到、看得好，而这三个方面也构成了医院在医疗品质上的三个维度。”

患者需求引领的 “三不一优先”医疗特色

杨长青介绍，在患者需求的引领下，长庚医院形成了三个方面的医疗特色。首先，为了让患者在最短的时间内得到救治，首创了门/急诊病人先看病后缴费制度，改变了过去门急诊病人需先挂号缴费的做法，简化了服务流程、节约了病人时间;同时在住院方面，实行病人住院免收保证金制度，不再收取住院保证金，只收取少量的预缴款，就进行先期的救治，避免了患者因筹措保证金而延误治疗的风险。其次，引进了美国医师费制度，导正了医师收受红包的陋习。第三，在医院管理方面，运用四把钥匙的管理模式，杜绝了回扣现象。在长庚医院，医生仅参与与质量、患者、教育、科研有关的医疗层面的管理，不参与采购、检验、库存等非医疗的管理，这就切断了药品、耗材与医生的关联性。

“不准收回扣、不准收红包、不准收住院保障金、先看诊后付费，这“三不一优先”是长庚医院的整个运营模式。”杨长青总结道，这也是与其他医院在管理上的差别，它来源于王永庆先生在家人就医过程中发现的痛点，因此这几点的改变也可以看做患者对改善医疗质量方面另一种形式的参与。

权责利高度统一：Attending医师负责制

为激发医生从事医疗工作的热情，并且愿意与患者保持良好的关系，长庚医院推行了Attending医师负责制。

杨长青指出，这个制度更多的强调了医生的责任。Attending医师负责制是指医生全权负责患者的整个就诊过程，从患者的门诊、住院治疗、出院随访到复诊，都由同一个医生来负责。在这种情况下，医生既不会与其他人责任重叠，也不会与他人分担医疗责任，医生和患者一一对应，患者发生任何问题都由主治医师在医疗给予帮助。这一制度不仅使医师的权责利高度统一，减少了风险，也对改善医患关系起到促进作用。

“为了保障医生执行品质的可靠性，长庚医院还对医生的权利，用职务行使权的方式进行了界定。”杨长青解释道，长庚医院的每个医生手上至少有一个菜单，这个菜单用来表明医生能在多大的范围内给患者提供诊断和治疗。凡是不在清单内的项目，就表明这个医生无法做责任的处置，要转交给有能力处置的上级医生或者转院。

杨长青补充道，这样规定的目的就是希望引导医生向专业技术人员、学者这个方向发展，成为一个名医。为此，长庚医院建成了主治医师负责制下的“八位一体”医疗团队，即每个医生配备临床药师、营养师、专科护理师、一般护理人员、科研助理、行政助理、专科助理、个案管理师等8名助手，从而保障医生有更多的时间关照患者。

杨长青谈到，医生在责任体系委员会的激励，主要通过运用PF医师费来实现。PF医师费作为一个以服务量为基础的收入分配机制，与职务行使权和未来的人才培养机制一起共同构成了一个完整的对医生支撑的平台和机制。后面有责任体系兜底，前面有PF医师费的激励，横向的有委员会制度的协调和推动，形成了良好的医院管理效益。

清华长庚落地台湾长庚管理特色

杨长青担任CEO助理的北京清华长庚医院，是我国内地首家与台湾合作建设的公立医院，从医疗服务到经营管理，均借鉴台湾长庚纪念医院的经验与特色，开辟了海峡两岸在医疗领域深入合作的新模式。

践行“以病患为中心”，北京清华长庚医院院长董家鸿首倡“三精医疗”，以医疗品质为导向的“精准医疗”;以成本控制为导向的“精益医疗”;以人文关怀为导向的“精诚医疗”，成效显著，门诊、住院药费占率均低于市三甲医院的平均数值。

借鉴台湾长庚纪念医院医疗服务特色，北京清华长庚医院自开院即落地“Attending医师负责制”、“全责护理模式”，医护两支团队，对患者负责，责权明确，保证服务的连续性、完整性、个性化。提升服务效率，同时加强流程管控，医院自开院，即推行诊疗信息化，建造数字化医院，通过信息系统对看诊、手术、后勤管理等整套医疗活动进行全程支持和流程管控。“医管分工合治”的治理架构，医疗、行政管理两支队伍，经过一年的磨合，配合愈加默契。