“在2006年当院长之前，我曾跟领导说，我有个‘一分钱梦想’，我就想知道这一分钱是怎么进医院，又怎么出去的。”

——北大人民医院院长王杉

曾记得，北大人民医院院长王杉在通过HIMSS7级评审接受媒体采访时，曾经分享过他的一分钱梦想。为了实现对医院运营的精准了解，将医院运营发展状况说清楚，北大人民医院从2006年成立医院信息化建设委员会，并立志“用真实的数据就能把医院的发展讲个透彻，讲个明白。”

耕耘9年，就是为了算清楚医院运营管理这笔账，为什么如此投入?

在重临床、重科研的各大医院里，对于资产的管理往往不被重视。每一名医院管理者都深知看似暴利的医院背后，资金总是捉襟见肘。有人开始意识到，过去几十年里医院粗放式管理模式越来越无法满足未来医院运营管理的需求。能不能通过医院管理模式的科学化提高医院的运作效益呢?

如王杉院长一样，很多院长开始探索基于信息化的手段实现医院运营的精细化管理，希望了解每一分钱的去向。在这一过程中，卫生主管部门也在尝试制定相关规范建议，促进整个医疗行业向精细化管理转型，相继出现了下面的建议：

比如在卫生部《医院管理评价指南》中就曾提到对于精细化管理的评价要求：在总结出医院经济运行基本特征和规律的基础上，提出医院经济分析框架及其指标，在医院各项经济运行数据的基础上进行专项分析。目的是对医院的经济运行和发展状况进行分析和评价，通过纵向同比和横向对比找出差距，进行定位说明。评价认为这有助于医院找出存在问题、提出改进措施，提高精细管理水平，为医院决策提供依据,对实现医院经营目标具有重要意义。

基于对医院资本运作效益的追求，不少医院开始探索全成本核算，要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、最省的财力物力来实现全面成本核算的目标任务，立足于取得效益和效果，使花费的成本都能转化为病人取得的对疾病诊治的成效和质量。

全新的医院管理模式的探索并不容易。接下来，我们从打印——这看似简单的一环进行追踪，感受现代医院精细化管理中的成本控制。

大医院精细化管理：把每一分钱都花在刀刃上

随着信息化逐步深入，从临床到后勤，医院每个关节都有相应的自动化信息输出需求及设备配置，深入医院管理和日常工作的打印设备自身的管理却往往还处在手工模式，在设备申购、使用、维修、转移等方面仍然处于手工或半手工管理，尤其是日常管理和资源分配。

比如临床科室打印机使用频率较高，且种类繁多、需求量大，医院为了不影响正常的运行不仅为每个科室都配备打印机，还会持有一定数量打印用纸的库存。同样需要打印输出的后勤科室，打印机使用频率也许没有那么高，需要为每个科室都配置打印机吗?需要多少打印用纸库存呢?

建立合理的设备库存、采购是医院资产控制的核心工作，只有建立科学的资源管理，才能做到既降低库存，又能保证供应的及时性，还能提高资源利用率。因此，掌握医院打印设备使用数据并据此合理分配打印资源配置，对于医院打印资源的精细化管理变得十分重要。

大数据的兴起给资产运营管理带来全新尝试。对打印设备进行精准定位并以远程监控模式实时掌控打印机的工作状态以及墨水消耗情况并实现数字化跟踪管理，能够帮助信息科定期统计打印设备的使用情况，精准掌握每台打印机耗材使用情况，制定合理的库存计划。比如给打印机使用率较低的区域减少打印机的配置能够帮助降低全院打印成本，按月统计 墨水的用量并制订库存额度可以降低资金占用，打印纸也可根据以往的用量提前库存以降低资金占用。

不必在墨水不足时再跑去买墨水，亦无须过度堆积打印耗材，白白占用资金和空间，对于类似于清华长庚医院等需要500台以上商用打印设备的大型三甲医院来说，基于大数据的运维监控系统可以帮助信息科掌握每台打印设备的墨水、纸张消耗情况，可以帮助医院科室进行成本核算，还可以通过合理调配资源帮助医院管理层节约运营成本。不仅能够追踪每一分钱花到哪里去，还能节省下可以节省下的每一分钱。

基于多年来对于打印管理工作的理解和对医院现代化管理需求的响应，EPSON将传统单机版打印设备联网并研发管理系统进行整体监控，推出EDA(EpsonDevice Admin)智慧打印服务管理系统，该系统远程网络查找打印设备、远程网络监控打印设备状态数据信息、远程网络配置打印设备三大功能。医院信息科工作人员可以通过EDA智慧打印服务管理系统对全院的打印输出设备进行统一管理：监控、查看、大数据分析、批量配置，完成各业务流程信息在同一平台的全闭环管理。

通过EDA智慧打印管理系统可以实时导出打印机的数据信息，表格中清晰的记录着每个科室每台打印机的打印量，黑白打印用量和彩打用量都能一目了然，为响应打印资源配置需求提供有力的数据参考;同时，以科室为单位的资源配置数据统计分析能够帮助设备科制定打印资源库存计划，帮助他们合理安排打印资源库存，降低资金和空间占用;对于全院打印数据的管理分析为全院成本分析提供支撑，确保医院在精细化管理的道路上稳步前进。

基层医院信息化不能单纯考虑价格因素

对于大型医疗机构来说，为实现精细化管理，可以投入大量财力、物力、人力发展信息化建设，而基层医疗机构往往会受限于资金投入退而求其次，但如此一来，信息化建设的持续性得不到保障，因此，行业专家一再呼吁：二级以下医院在模块的选择上要适度,并不是越多越好,也不是越细越好,过多过细只会带来繁琐,制约日常实际运行效率,应在保证日常工作正常运行的情况下根据需要和可能进行选择,总体规划分步实施。考虑到医院的经济实力,在可能的情况下从中选优,在软件的总体性能和可扩展性上应保持先进,宁可先少上一些模块,分步实施,最好不要单纯只考虑价格因素而给今后的扩展带来一些难以解决的问题。

对于基层医疗机构的资金状况行业厂商也多有调研，不少厂商与医院合作探索SaaS(Software-as-a-Service，软件即服务)模式，将总体项目建设成本分散开，均摊到每年的医院支出。这于医院这类信誉度非常高的客户，很多金融机构和信息化厂商都愿意接受租赁的模式，帮助中小型医院在不增加投入的同时选择更加优质的建设方案。通过购买+租赁的方式帮助医疗机构分摊采购成本，帮助他们及时满足医院管理升级的需求，确保信息化的步伐不会被成本拖累。

例如EPSON同样看到这一问题，推出OPS打印合约服务方案，通过OPS服务中心以合约形式完成对医院非核心资产的及时优质服务。医疗机构可以通过按张收费、按月收费、按耗材收费等共9种方式付费购买EPSON打印服务解决方案。

写在最后

互联网+的渗透为医院精细化管理提供更加丰富的诠释方式，基于互联网医院管理者不仅可以清晰追踪每一分钱的去向，还能让每一分钱在医院发展中发挥光和热。诚如无锡市第二人民医院党委书记陆红霞教授所说的那样：“医院运用现代化的科学管理的理念，坚持走精细化管理发展之路，是为了集中所有精力培育、创造、运用和输出医院文化精华、技术精华、智慧精华来引导医院的科学发展。”

在互联网+医疗的道路上，越来越多的医疗机构将与行业厂商携手探索更加优质高效的精细化管理模式，这也是当前公立医院管理者们的共同目标。基于这样的共同目标，公立医院在推动未来医疗发展中也将释放更多华彩。