近日受中欧工商管理学院蔡江南教授的邀请，在第二届西门子杯MBA医疗健康商业创新大赛上作为嘉宾演讲谈创新，把这次演讲的内容整理分享给各位。

不太看好以下组织的创新

不太看好传统组织的创新，不太看好政府主导的创新，不太看好著名国际大公司的创新，不太看好著名大学和大医院的创新，不太看好商学院的创新。

受工商学院的邀请谈创新，下面的评审们有来自政府部门的官员，有来自国际著名大医疗器械公司GPS(GE通用电器，PHILLIPS飞利浦，SIMENS西门子)的高管，参赛的队伍清一色的是来自国内著名大学的MBA学生，听众中有很多来自国内传统组织和大医院的人，说不看好这些组织的创新，有点砸场子的味道，但是我说的是实话，是残酷的现实。

传统组织往往是工业时代的产物，规矩很多，组织纪律严明，即使是想做创新，往往是苦于制度僵化，没有人才，缺少创新的文化和根基，基本上是属于“有心杀贼，无力回天”的状态。

政府谈创新往往是流于形式，止于口号，即使是真的想花真金白银去做的，一般也做不好。你去看看，无论是国内还是国外，有哪一个伟大的创新公司是政府规划出来的?是政府做出来的?政府的本事是弄个大公司出来，根本无法去创造一个伟大的公司。把很多国有公司捏在一起就是一个世界500强，请注意这500强说的是Big，根本不是Great!不知道大家是否还记得浙江某个市政府号称要培养1400个乔布斯，不知道现在怎么样了，培养Jobs(乔布斯)肯定是没戏，估计增加1400个jobs(工作岗位)倒是有可能。

国际大公司的总部在国外，汇报层级太多，法律与合规部门太强势，研发中心一般不在中国，即使在中国，负责的也不是最核心的研发，即使做研发，也只是传统的产品的更新换代。我曾比较过一个GPS公司和一个三十来岁“小屁孩”领导的startups(初创公司)做的同一类型的移动医疗创新产品，GPS公司的产品中规中矩得让人提不起情绪，“小屁孩”公司的产品让人眼前一亮，是会让你WOW的。

中国大学基本上是个官场，领导的关注点和兴趣点不在创新，即使是做报告谈创新，也只是带着镣铐在制度和政策的笼子内腾挪。

医院是治病救人，人命关天的地方，本质上讲是保守的机构。好医生是磨出来的，也是熬出来的，再有想法和棱角的年轻人磨到后面也就没脾气了，让医生和医院谈创新的话，基本上是属于“大胆假设，小心求证”的状态，人的生命开不得任何玩笑。历史悠久的，著名的大医院有优良的传统，厚重的文化，严谨的态度，严格的等级，一大批90岁还活跃在临床一线的老专家，这些都是宝，但这些都是创新的障碍。

商学院是工业时代的产物，研究的主要是工业时代到现在屹立不倒的大公司的成功的经验，商学院的理论基础和逻辑思维主要是来自于汽车行业(例如福特汽车)，电器工业(例如GE公司)，航空工业等传统行业。虽然商学院也在研究创新，也在研究新兴的创新公司，但是主要还是学院派的做法。成功的创新公司的经验基本上不可复制，不成功的创新公司的教训倒是差不多，从某种意义上讲，商学院研究和传播创新失败的案例比研究成功的案例更有现实意义。

真正有生命力的，革命性的创新公司长得啥样?

在我眼里，真正有生命力的，革命性的创新公司应该是这样的：Young (年轻)，Ambitious(有野心)，Rebellious(叛逆)，Dangerous (危险)，Destructive(具有破坏性)，Revolutionary(革命性)，Grass-root(草根)，Hybrid(杂交)，野蛮生长的Startups(初创公司)。

很遗憾，即使以上的条件都符合，你也不一定能成功，创业成功的创新公司毕竟是少数，多数都会死在创业和创新的路上。

我不看好的组织和公司该怎么办?

既然原来的组织架构，公司传统和文化不适合创新，就要创建新的组织，例如Myao(梅奥诊所)和Cleveland Clinic(克利夫兰诊所)为了创新专门设置的Innovations(创新部门)，依靠这一新的组织来进行创新。当然，为了保障创新能得到足够的资源，能够真正地去实施创新，这一创新组织必须直接向大老板，向CEO汇报。

还有一种方法是去收购或控股一些和自己产品与服务相关的小型创新公司，对于现在的药企或医疗器械公司，单单靠买药和卖器械设备是卖不动了，院长们的胃口都比较大了，TA们要的不仅仅是药品和设备器械，哥要的是解决方案!

从寻找“P点”到寻找“G点”

现在大家做移动互联网的创新产品或APP都在讲痛点(P点)，号称要找到P点并消灭P点，但是P点被消灭以后还能干什么呢?一个好的产品或APP应该不仅仅要关注P点，还要寻找“G点”，应该是要让客户兴奋有高潮。“G”点常在，“P”点不常在。什么是“G”点?这是个妇产科术语，你问一下“度娘”就知道了。

要从P点转向G点，才能创造出L点(亮点)，才会有另外一个P点(利润点)。

不做“外围女”

现在的移动互联网创新产品或APP多数是由移动互联网公司发起的，研发者多数不是医生，一来医生太忙没有时间参与，二来真正有创新意识和互联网思维的医生少之又少。这些特点决定了移动互联网产品或APP基本上是停留在医院的外围，很少涉及医院和医生的核心工作和业务，因此很难真正改变医院的现有状态，解决的主要是工作效率和服务流程。

有句俗话说得好：Nothing about me without me(我的事情我做主，我参与)，一个好的移动医疗产品或APP必须有医生和医院参与，必须要涉及医生和医院的核心业务和流程。什么时候医院院长想明白了，大主任大医生们想明白了，开始主动参与，移动医疗的创新才会有戏，才会真正进入新一轮的创新高潮。现在的热闹只是前戏，只是泡沫，不少院长们的心态是：先让子弹飞一会……。

医院的互联网创新LOOP

有人可能会问，既然你说现在多数的移动医疗产品或APP是在医院的外围，那么什么才是真正的医院内部的移动医疗创新呢?经过认真思考，我提出了一个医院移动医疗创新的“三要素”和“一个闭环”，只有真正完成这“三要素”的“闭环”，才算真正完整的系统的医院移动医疗创新。

1.Social Media(社交媒体)：社交媒体解决的是“人与人的连接”，无论是医生之间的连接，抑或是医生与患者之间的连接，还是患者与患者之间的连接。目前大多是的移动医疗APP针对的是“人与人的连接”，这非常有效地提高了管理效率，改善了医患之间的沟通。

2.Wearable Technology(可穿戴医疗设备)：可穿戴医疗设备解决的是“人与物的连接”，目前的现状是虽然有不少公司在做，但是往往还停留在概念阶段。即使有了产品，一般都是第一代产品，还停留在“消费级”水平，完全没有达到“医疗级”水平，根本无法接入医院的诊疗体系应用。在我的眼里，一个合格的可穿戴医疗产品必须符合两个条件：“消费级”的产品工业设计和外观设计水平，“医疗级”的专业水平。符合了这两个条件，还能通过“消费者社区”找到泪点，这才有可能真正达到一个“现象级”的产品。

3.IOT(物联网)：物联网解决的是医院内部“物与物的连接”，在医院内部，所有的医疗设备(包括影像设备和检验设备等)必须要有数据输出端口，我让设备科的同事调查过我们医院的医疗设备，符合这一条件的设备占了91%，还有9%无法达标。为此我提出了一个要求，以后进一妇婴的医疗设备必须要有开放的数据端口，不然的话不允许采购。除此之外，以后医院的通用电器设备(例如空调和冰箱，哪位朋友帮忙把此文转发给青岛海尔的张瑞敏先生和格力电器的董明珠女士，还有其他在做互联网家用电器的公司)和家具都要购买智能化的，这样才能做到真正全面的物联网。

当这三要素完成各自的闭环连接以后，再完成三要素之间的闭环连接，这才是真正的医院移动互联网化/互联网化。在今年年底之前，我们会完成整个医院三要素的闭环框架设计，欢迎符合条件的硬件和软件公司和我们联系合作，来做中国第一家真正的(移动)互联网医院!

组织改变和文化改变比项目更重要

创新说起来容易，做起来可没那么简单。在过去的几年里，我们在摸索着调整，做了一些尝试，通过组织的改变和文化改变来加快创新，分享如下。

从“宣传科”到“市场与患者体验部”：宣传部门的主要渠道和手段是传统媒体，包括报纸杂志电台电视台，宣传部门的主要职责是宣传和报道医院，弘扬的是正能量，利用的是主渠道。但是我们的患者当中有75%是40岁以下，这些人是移动互联网或半移动互联网一代，她们获得信息和交流的主要方式是新媒体，是微信微博，她们多数不看报纸杂志了，也较少听广播看电视了。因此我们的沟通方式也要改变，但是让宣传科去转型不太合适，转型也比较难。于是我们就建立了市场部，在运转数年以后升级改名为市场与患者体验部，其主要职责是利用移动互联网，通过新媒体来宣传医院和医生和护士，提升医院的知名度和美誉度，协调各个临床医技与管理部门改善患者的就医体验。“宣传科”与“市场与患者体验部”分工定位不同，是协作与互补的。

从“信息科”到“移动医疗创新中心”：传统的医院IT部门是死板的，是沉闷无聊的，“攻城狮”们是木纳的。自从我们以“信息科”为基础成立了“移动医疗创新中心”以后，“攻城狮”们开始兴奋起来，开始和BAT，360以及其他的移动互联网公司合作伙伴们的工作节奏差不多了，和这些合作伙伴公司一起加班加点不舍昼夜成了新常态，每天脑子里都在琢磨着创新。有人问我有没有多给他们钱，我说没有，他们靠的是自觉，他们觉得这是在做很有意义的事情，很炫的事情，很好玩，是这些合作的创新公司的文化影响了他们。我给不了他们更多的钱，给他们的是创新的经历，这是更加宝贵的财富，当你和一些牛B的互联网公司一起做了很多牛B的项目和产品以后，你的身价自然会上升。如果哪一天有人来出高价挖你的时候，我会为你骄傲，绝不会拦着你，肯定会欢送你走!我想做的不是King，是King Maker!

准备从“院办、精神文明办、医务科、纠纷办、门办”到“投诉处理中心”：现在患者对医院的医疗，管理和服务不满意的话，需要到不同的部门去投诉，自从我开了微博和微信公众号以后，更多的人跑到我的微博微信公众号投诉了，因为反应更快、处理更及时、效果更好，于是我成了医院的“信访办”主任。但时间久了会有副作用，我老是看负面消息，情绪会受影响，会发脾气，老是做一竿子到底的管理也不对，也不持续。于是决定要进行渠道整合，成立医院的“投诉处理中心”，收集所有渠道来的投诉信息，建立统一的投诉处理机制，请和我一起期待!

准备从无到有建立“Innovations Department”：这些组织创新和机制创新还不够，我们还需要一个统领机制创新、技术创新、产品创新、管理创新、服务创新的部门。这会是一个虚拟与实体结合的部门，更多的是需要外部的合作伙伴，做的是真正的原创性的创新，这既是一个合作创新平台，也有点像创新孵化器，欢迎来自各方的公司来和我们一起进行医疗相关的创新。

创新与肿瘤

肿瘤的英文是Neoplasm，意思是新长出来的东西。创新和肿瘤一点类似，是从原来正常的组织中长出来的，长得很快，会让原来得组织不舒服。如果长得太大，就会被割下来，不过肿瘤是个坏东西，会被割下来扔掉，而创新被割下来以后是让它独立地去快速生长，长得足够大就可以IPO上市了。

一个好的移动医疗APP的评判标准是什么?

什么是好的移动医疗APP，大家有各自的标准和判断，甚至有人设计了包含很多核心指标的复杂的评判体系。作为一个临床医生，我的判断标准很简单，就两条：

1.“眼前一亮，看了想上，上了还想上”(千万别想歪了)。

2.“既要，又要，还要，还TMD要”。