作为全国“数字化建设示范医院”，中国医科大学附属盛京医院(以下简称“盛京医院”)在医院信息化建设方面头顶多个光环。

2014年10月25日，盛京医院成为国内唯一一家通过国家卫生计生委医院管理研究所认定的“电子病历系统功能应用水平分级的七级”和美国HIMSS机构电子病历使用评估等级最高级别七级认证的“双七级”医院。

如今，盛京医院的信息化平台不仅覆盖了临床一线，还延伸到了医疗保障、人力资源管理、医院数据挖掘、医用耗材管理、医疗质量和患者安全等方方面面。

盛京医院用信息化手段，将医院管理武装到了“牙齿”，即“对内以员工为核心、以人力资源管理为轴线，对外以患者为核心、以电子病历为轴线”的自反馈式管理。谈到这种"全副武装"的“盛京模式”，郭启勇院长反复向健康界强调四个字“应用导向”——即坚持以临床一线的需求作为信息化应用导向，不断完善信息化体系，建立各项信息化平台，从根本上满足临床医疗服务和管理者的需求，使其成为医院运行中越来越不可或缺的系统。而医院的中层管理者们从被院长“求”着使用信息化，实现了争相向院长“投诉”急需加快信息化建设进度的完美逆袭。

被“逼”出来的医保与电子病历系统“联姻”

作为辽宁省沈阳市基本医保6家按疾病诊断相关组(DRGs)付费试点医院之一，由于已经拥有一套信息高度融合的电子病历系统，盛京医院的管理者们十分淡定。“实施DRGs所需的病种和经济数据均可以从信息系统调取，规范医生行为所需的临床路径系统也早已应用。只要一声令下，盛京医院便可以出台相关的管理规定，实现无缝衔接。”

事实上，DRGs付费试点是应用信息化平台支撑精细化管理的缩影，其中涉及到的通过信息化管理规范医疗服务流程和医务人员行为，以及利用灵活、精确、全面的数据搜集进行绩效考核和管理决策，变人治为科学管理，已经是盛京医院中层管理者们的“常规武器”。

盛京医院医疗保险工作部陆春雪主任，既是一名临床医生，又曾经担任过门诊部主任、医保办主任等多个临床管理角色。据她介绍，医疗保险工作部早就通过信息化系统简化了规定病种的门诊报销流程。以往规定病种(例如糖尿病)患者门诊报销流程较为复杂，患者需要持规定病种的医保证进行挂号、就诊，而医生所开具的药品还需要经过医保办审批合格后，患者才能交钱取药。一旦医生开具的药品不在规定病种药品范围内，就会造成患者来回奔波与门诊和医保办之间，而医保办也往往沦为患者发泄的“炮灰”。

“你得想办法从这纠结里逃脱出来。”陆春雪对此深有感触，“我们与医保局沟通，通过门诊电子病历系统，将规定病种医保直接与门诊电子病历挂钩。没有相关资质的医生无法接诊规定病种患者;接诊医生既无法开出规定病种药品目录之外的药，也无法超量开药，从而令患者再也也用往返于医生和医保办之间。”

同样利用信息化系统，她成功对医生的门诊出诊时间进行了科学管理。“越是大牌的临床医生，工作越繁忙，该出门诊时，他们也许正在手术，该进手术室时，他们也许又在病房。尽管每个人都很忙，但作为一名临床管理者，理应让大专家们在正确的时间点做正确的事。所以我们就考虑开发新的信息系统模块来对门诊开诊时间和首台手术开台时间进行管理。”陆春雪解释。

由于盛京医院已经拥有了一套完备的门诊信息系统，只要提取医生每次开诊时间的数据统计，辅以及时的短信提醒和相应的奖惩即可。但应该提取哪个时间节点的数据，则成了陆春雪仔细琢磨的问题。“刚开始曾经选用医生登陆到门诊医生工作站的时间，但这样无法避免远程登陆的情况。最终我们认为，提取医生首次叫号时间最合理。”

于是，盛京医院的门诊医生每天早上都要提前10分钟进入诊室，打开电脑，登陆系统，以确保在8点准时叫号第一名患者。如果迟到，则会收到短信提醒。就算陆春雪自己也不例外。

“斗智斗勇”中不断完善的医疗质量控制

医务部作为医院从事医疗管理工作的职能部门，往往不招医生“待见”。人为进行医疗质量监控的局限性，令盛京医院医务部张晓纲主任十分无奈。

以病历检查为例，过去人工检查各科室病历，抽取样本量、抽取方式的选择都会导致抽样不科学，影响公平性。“在传统的病历检查中，‘人’的主观因素特别多，检查的覆盖面也不足。”张晓纲主任表示。

为此，医务部运用电子病历系统进行了全面的事前、事中和事后管理，最大限度地淡化了人在其中的作用。

所谓事前管理，就是充分发挥OA系统与电子病历系统融合的优势，设定医生权限，以及对患者进行充分的评估。例如一方面将术前风险评估、分级管理和审核排查进行捆绑，通过电子风险评估表对手术风险进行量化与分级，不同的级别的手术需由不同权限的人员进行审批，实现术前风险评估与审批结合。另一方面，通过对医生手术的权限授权，将全院医生分为一到四级。同时，将电子病历系统中的手术名称库进行分级，当医生提交手术申请时，后台自动进行比对，如果手术级别大于术者级别，则审批不通过，避免了越级手术，从根本上落实了分级手术原则。张晓纲主任认为，事前的质控更为重要，如果事前质控做得好，对于事中与事后质控来说是事半功倍。

事中质控则强调对医疗过程进行及时的反馈和修正。张晓纲主任笑称，这是在与医护人员“斗智斗勇”中不断完善的机制——医护人员发现质控规则后会寻求规避方法，而医务部则不断发现并弥补系统漏洞，从而使管理越来越精细和完善。例如在病历质控中包含51个质控节点，细化到各个病例模块要填写多少个字，并参照交通违章扣分的机制，对医护在质控节点中所犯的错误进行罚分。

每天凌晨两点，系统开始对盛京医院5700余名住院患者的病历进行51个节点的数据扫描检查，并在第二天一早给出错的医护人员发送短信通知。2012年最开始实行时，最多一个月发出12万条提示短信，很多医生从早7点起就不停地接收短信，上班路上短信铃声不断。随着医生行为的规范，平均每床位提示短信的数量越来越少。类似的短信通知早已应用于医院管理的各个方面。

针对事前事后所搜集到的质量指标进行统计分析，将管理项目按权重划分，形成一个量化评价的体系，这就是事后质控的关键。张晓纲主任表示，“现在我们每周二都定期开BI管理系统小组会议，去研究如何进行数据挖掘。一方面是通过对数据的运营管理来衡量医疗的运行情况，另一方面就是研究医疗质量和安全方面的数据挖掘。”另据张晓纲主任透露，如何将三级医院评审指标转化为可信息化的质控指标是盛京医院医务部下一步的重点工作。

水到渠成的“双七级”医院

当医院信息化系统遇到瓶颈，无法满足医疗业务需求，无法给医院管理者提供所需的数据和功能时，到底是全部推翻重来?还是在现有系统上层建立集成平台?是令医院决策者头疼的问题。

而盛京医院在2011年给出了如“凤凰磐涅”般的答案——系统彻底全换且仅用一周时间进行调试。这对于盛京医院计算机中心全宇主任来说，可谓是“压力山大”。他回忆说，“当时医院有几天处于运行很困难的状态。”但正是经过炼狱后的重生，盛京医院方能成为国内唯一一家“双七级”医院。

很多三甲医院院长曾苦恼于医院搞信息化，但是收集上来的数据却利用不起来。在全宇主任看来，医院信息化不是单纯的从软件公司买来系统管理医院，而是通过数据的获取，以临床需求为应用导向，设计与拓展管理流程软件，融入医院管理理念进而形成具有个性化的医疗信息化平台。“我们信息系统设计实际上遵循的顶层设计，就是院长来提出的‘管什么’，在设计系统时会采集全部原始数据，最后院长要什么，他就会得到什么。”

因此，为了实现对手术的精细化管理，针对手术流程和麻醉用药的信息化管理平台应运而生。手术患者从被推进手术室开始，手术室、麻醉、病理、输血等多个流程和环节都由医护人员通过PDA扫描患者腕带二维码进行核实，通过记录手术每一个环节的内容和时间，最终体现出信息化是医院管理的一种手段。

而信息化也是精细化管理的基础，以药房精细化管理为例，以前患者都是拿着缴费收据去盛京医院门诊药房取药，至于药品是取了还是没取，药剂师在发药过程中往往没有确认。就这样一个细小环节，添加信息化管理后变为不再为患者开具取药收据，而是在取药时通过系统读取就诊卡信息，药剂师需要在系统中点击确认才可进行药品发放。通过信息化来实现药品管理流程的精细化，进而规范医疗人员行为。

从2011年至今，盛京医院平均每年信息系统整体投入维持在两三千万元，无论是同医院自身收入，还是同等收入规模的其他医院相比，并不算多。对此，全宇主任认为“好钢要用在刀刃上”，目前国内医院，尤其是大型公立医院在信息化建设过程中，应该在重视顶层应用的同时，更加重视底层标准化和规范化的工作，将必要的资金投入用在底层信息系统的建设和完善上。

“盛京模式”的形式也绝非一朝一夕，1998年最早从电子处方和收费系统入手，到如今医院所有临床科室已全部应用电子病历，形成了电子病历临床应用、临床路径管理、门诊电子病历与预约挂号、科室信息集成、信息化优质护理与管理、医疗管理及质量控制、区域协同医疗信息化管理、医院运行综合查询、医院办公自动化、无线网络应用等特色数字化医疗模式。回首这一过程，郭启勇院长显得十分淡然，“我们只是在技掌握上比别人家领先了一步，坚持以应用为导向来不断完善信息化体系。”