我们大家来自不同的医院，医院有大有小，医院所处的地区经济水平有所差异，患者观念、领导层的观念都有差异，也许差异很大。有些别的医院很好的经验，未必就适合自己；而自己医院很好的经验，未必就适合别人。

搞信息化建设，其实跟找对象是一样的，没有哪个好不好，只有合适不合适。

信息化建设除了钱之前，最重要的是人才，那么先讲个团队的例子。

大家可能觉得我比较牛逼，承担了很多任务，但这并不是什么好的经验，这其实是不得不做出的选择，虽然医院深入参与系统规划和实施是应该的，但是深入到我这种程度其实是不好的。

我们医院的现状是，领导层对于信息化的重视程度不高，而中层干部也普遍缺乏信息化的意识。

举两个例子：

统一号源池上线，我们是希望把预约号源放在前面，并把多数号源放在网上，以鼓励预约；可是相关部门，并不把统一号源池作为一个便民的措施，而仅仅是作为一种减轻自己工作量的系统，仅仅作为一项政治任务来对待。

系统都做好接近一个月了，还没正式上线，因为领导说上线前要先开个院长办公会讨论一下.......

还有一个例子，有一次，我在科室，护士长让一个护士查出院病人数，护士拿着纸质的出入院记录本在数，可能是数错了，护士长一个劲在骂护士笨.....那都是上系统好几年了。我跟护士长说，不用数，系统中都有可以查的，护士长说，居然可以查啊。

这两个例子，代表了我们医院目前普遍的信息化观念现状，基于这种现状，所以我必须深入的参与，去逐个解释，逐个沟通，甚至自己去修改程序，以让临床更容易接受代表新观念新流程的新系统。

我们的建设成果，看似高大上，但是经验真的值得借鉴么？

再来讲具体的系统建设，安徽省，信息化程度最好的恐怕就是省立医院了，所以我们经常去省立医院学习，关于临床路径和单病种都去学习过。

省立医院的信息化建设和管理水平确实好，但是可以复制么？很难。

临床路径和单病种，在省立医院是医务科主导的，而单病种控费是院长书记亲自抓、亲自协调的。

关于单病种控费的具体内容，书记和院长跟各科室主任谈判很多次，把治疗方案里不必要的药品全部去除，要求采购部门尽力压低耗材采购价，等等等等很多措施。

其实他们的临床路径和单病种系统怎么样呢？按照单纯的软件的角度来讲，其实不算严格不算合格，但是人家管理水平高，直接拉高了临床路径和单病种系统的建设水平。

昨天看到一篇人家的旧闻，人家召开临床路径个案管理工作人员会议，而我们每次去学习回来，都说人家经验好，要学习，怎么学习？

最近在看一本书《改革的教训》，里面提到一个观点，我很认同。

经验要如何才会起作用，要符合很多前提条件，经济方面的、政治方面的、社会方面的、文化方面的等等，讲究天时地利人和，缺一不可。

但是教训就不一样了，只要满足一点，就有可能被触发，很顶用的起作用，时刻准备着再给你一个下马威。

有很多信息化公司，也许不止信息化公司，规模越做越大以后，反而越来越不行了。为什么呢？毫无例外的都会涉及到一个问题。就是企业管理的转型。

人少的时候，靠人来管理，靠领导的魅力来管理，既高效又灵活，所以很多团队就延续着这种管理方式。团队逐渐做大做强的经验有很多，每个行业每个团队的成功都有自己独特的经验。

但是团队最后变得低效而分裂，却几乎都是因为一个原因，人治。

只是可惜，很多团队对这个教训并不以为意，于是这个教训就频繁的让人跌倒。

再具体到某个具体的系统来讲，我们之前的很多需求，往往就因为相关科室没有协调好，导致上线前急刹车或者直接停摆，但是这个教训，我们却没有很好的吸取过。

三年前上电子申请单，是门诊住院一起上的，门诊部、医务处都做了协调工作，唯独忘了跟几个牛逼的主任协调，结果有个牛逼的主任就告到院长那里去，说我们搞的什么东西，影响他开单效率，要我们停掉。

我紧急改了，把门诊申请单改为取默认值，住院才强制填写，才把系统推了下去。

今年上发药机器人，结果我们又在同一个地方栽了。跟门诊部和药剂科协调了，可是没有跟保卫科协调，也没有对患者做足够的宣教，药房没有开足够的窗口，而候诊区也没有准备足够的候诊椅。

刚开始上线时，有患者不适应这种新的流程，而砸玻璃，掀桌子的都有，然后第一次上线失败了。

虽然最后上起来了，现在看效果也不错，但是并不能因此就忽略这个教训。虽然往往最后还是忽略这个教训。

现在有个理论说，现在的人们由于阅读碎片化，往往就导致认识问题看待问题的碎片化，但是这个社会对于我们每个人都仿佛一只大象，我们每个人都是像盲人一样的在摸这个大象，哪怕我们摸的再全面，可能也只是这个象的躯干，象的头，而不是象的全貌。

我这样说，并不是提倡一种不可知论，而是说，无论如何我们的阅读我们的经验都可能是碎片化的，我们自己对此要有这种清醒的认识，才有可能保证思维的去碎片化。

阅读碎片化、经验碎片化并不可怕，可怕的是思维的碎片化

思维的碎片化，也许是现在这个社会最可复制的教训。