改变现状、控制规模、寻求改制，这正是公立医院所面临的整体形势。邓锋从管理层的角度判断，公立医院的发展可能要面临着转型。

邓锋说，在做出最终的抉择前，他已经深思熟虑过了。想来这是必然。从公立三甲医院院长的位子上跳槽到民营医疗机构，这是对个人职业生涯影响巨大的抉择，而且可能还远不止于此。

从医疗卫生事业发展的大环境考虑，邓锋的选择并不会那么难以理解。他首先对记者谈及的也是基于整个宏观形势的判断。“公立医院的发展，其实也走到了一个面临选择的关键节点。”邓锋说。

公立医院改革是整个新医改焦点中的焦点，推动的力度最大、受到的关注最多，但从外界直观的感受上，公立医院受到的“冲击”并不大。以总诊疗人次为例，根据国家卫生计生委今年7月份发布的最新统计数据，民营医院仍然仅占医疗机构的10.9%左右。

但不能否认，公立医院的现状正受到诸多诟病，以“四个分开”为基本内容的公立医院改革已经声势浩大地在全国范围内展开。

除此之外，新医改的顶层设计方面实际上对公立医院未来的发展方向做出了两个原则性的指导：一个是从严控制公立医院床位规模、建设标准和大型医用设备配备，另一个则是公立医院资源丰富的城市，可选择部分公立医院引入社会资本进行改制试点。

改变现状、控制规模、寻求改制，这正是公立医院所面临的整体形势。邓锋从管理层的角度判断，公立医院的发展可能要面临着转型。“作为院长，我可能是比较早从体制到民营机构，但这应该只是第一波。”在邓锋看来，他的选择可能并不孤单。

2015年1月传出消息，离开工作了30年的重庆医科大学附属口腔医院(以下称“重庆市口腔医院”)，邓锋加盟了拜博口腔医疗集团(以下称“拜博口腔”)，出任集团CEO。

拜博口腔于1993年由现任董事长黎昌仁创办，目前已经拥有超过100家口腔医疗连锁机构。2014年，拜博口腔获得联想控股10亿元人民币投资，一跃而成为整个医疗健康产业当中的焦点企业。

在多年的积累后，社会办医在2013年国务院40号文出台之后进入了全新的发展阶段。医疗投资成为整个民营资本最活跃的领域之一，而连锁专科则备受民营资本青睐。口腔医疗更是受到民营资本的追捧。

从公立到民营的第二人生

纵然在行业整体趋势上，公立医院面临着转型，民营医疗机构正处在快速发展的上升时期。但当前，民营医院的发展水平与公立医院相比完全不可同日而语。更何况，顶层设计的转变到基层实践，仍然有一个漫长的过程，社会办医中的诸多弹簧门依旧存在。

这些现状其实就意味着，邓锋的选择可能面临着巨大的心理落差。

“变化肯定是有的。我个人感受比较明显的一点是在处理与政府之间的关系上，公立医院和民营医院的差别还是比较大的。”而对于个人的发展来说，学术发展则比较重要，在这一点上邓锋也坦陈，影响肯定还是存在的。

“从口腔医学会的角度，我了解，这些年对民营医院比较重视，也鼓励民营医院医生到学会任职。但从整体上看，公立医院仍然在学会中占据主导地位，而且这些专家的思想观念也仍然处在转变中。”邓锋说，“当然，民营医院医生自身在学术水平、成果上也有一定欠缺。”

关于落差、关于变化，邓锋都做好了准备，但即便如此，他仍然需要一个平台。拜博口腔就是在此时恰如其分地出现。“拜博获得联想投资后，曾一度计划收购重口(指重庆市口腔医院)。”邓锋告诉记者。

这桩生意最终没有做成，不过在双方一来二去的交流中倒是有了更多了解，两个关键因素促成了邓锋选择拜博口腔：联想的战略投资和拜博由医疗专业人士所组成的管理团队。

“黎总在参观重口的时候，看到医院多年发生的变化。他多次来，开始是谈合作，后来是希望我能过来。用他的话说，到民营医院来再干一番事业，那就一个人当两辈子活了。联想也表现出了相当大的诚意，朱总(指朱立南)专门找我谈了一次。”邓锋说。

实际上，能够吸引邓锋，也是因为拜博口腔本身已经具有了相当的规模。在获得联想的战略投资后，拜博口腔处于高速发展阶段，已经拥有超过100个连锁机构，覆盖全国40多个省会和一线城市。

拜博口腔董事长黎昌仁此前在接受记者采访时曾谈到，他的目标是把拜博做成一个“百年老店”，一个覆盖牙科医疗服务、牙科设备制造、人才培养、技术管理输出的口腔医疗帝国。而在邓锋的心中也有着相似的想法。

“以前在重口的时候，我一直有个理想，一定要做到全国口腔医院第一集团中去，现在看来第二集团肯定是没有问题了。”从四五十台牙椅的小医院发展到现在超过四百六十张牙椅的三甲医院，对重庆口腔医院已然是巨大的飞跃。“我想再试试，能不能把拜博做到民营医院的第一。不光是规模第一，服务质量也要第一。”邓锋说。

两人心中的契合之处，再加上对宏观环境和个人得失的深入思考，邓锋最终选择接受黎昌仁的邀请，出任拜博口腔医疗集团的CEO，同时也将三甲医院院长转投民营医院的重磅新闻抛给舆论去久久回荡。

连锁规模管理是新挑战

邓锋长于医疗管理。不过，拜博口腔与公立医院的管理有着明显的不同。拜博口腔是遍及全国40个城市的大型口腔连锁集团，而公立医院即便规模再大，也仅仅是位于一个城市内的单体医疗机构。这样的差别，也给邓锋的管理带了全新的挑战。

“对于一个连锁机构，关键不在于挂了同一块牌子，最重要的是能够打造一个全集团一致的高品质医疗服务。”这与原来全在眼皮子底下的公立医院管理有着巨大的不同，邓锋说，“所以，我来了以后做的第一件事集团非常支持，就是打造一个覆盖全国的管理网络。”

按照邓锋的设想，通过这个网络可以对全国所有的医疗连锁机构进行实时的监控管理，同时医疗专家可以便捷地通过网络对普通医生进行指导，而且整个集团医生的教育培训也能够通过网络进行。

“我相信管理出效益。”邓锋说，他上任8个月以来集中精力做的就是构建这样一个管理网络。从启动筹备到公司遴选，目前已经进入实施阶段。而这一切准备，也是为了应对未来医疗服务市场上更加激烈的竞争。而医疗服务的竞争核心自然是医疗人才的竞争。

出身大学附属医院，邓锋深知人才培养的重要性，更清楚地知道人才培养需要的巨大投入。然而在邓锋看来，对于大型口腔医疗集团而言，必须具备人才培养的能力，才能保证集团的健康可持续发展。

“你不培养人才，对人才就没有吸引力。当然培养的人完全有可能跳槽，这是一定付出的成本。但实际上，自己培养的人会比招聘的人具有更强的认同感，而且人才培养的过程本身也是创造认同感的过程。”邓锋说，“当然，我们也会有一些激励手段来留住人才。”

在竞争日趋激烈的民营医疗领域，各家都在积极采取措施留住人才，包括股权激励等。

“这个我们当然也会做，但关键是，你做了，别人也会做，大家都做了就没有特别的优势了。”邓锋说，“我觉得关键还是对拜博文化的认同。他认同拜博的文化理念，又能在这里提高自己的水平，当然就会在感情上有更高的认同感。”

在深入提升管理能力的同时，拜博口腔对外的扩张速度也没有下降，并且要在年内实现连锁机构200家的目标。

“我现在52岁。以前是想把重口做好，现在想把拜博做好。我想，和黎总一起干个10年，把拜博做成民营口腔第一品牌。”邓锋给自己的这个“第二人生”设定了一个相当高的目标，这次他能不能实现?