几位在互联网或IT领域的搏杀的好友不约而同的在探索做实体医院，有的从零开始自建，有的投资一些传统诊所，做为投资领域的新手，他们在探索中或多或少都遇到了些问题。我在这个行当里先行磨练了几年，写几条关键点给老友们参考、提醒。

为什么要投资实体医疗机构?

这是对互联网公司老大的问题，需要非常走心的思考并直面内心回答。我说几条反对的意见，如果你有很好的回答，再谈下一步。

问题1. 你是否有足够的人手和经验来应对实体医院的运营?

实体医院的经营与互联网企业经营完全是两码事，需要很多专业领域的经验，需要非常细节的管理，管理的对象、工作的组织、文化的建立都是不一样的。千万别扯要采用互联网思维运营医院，即便美国医院的日常管理也不会谈什么互联网思维。该谁管的病人就是谁管，该做什么检验检查还是要做，手术上台也需要有资质的医生和护士团队，安全和质量是医院运营的根本。这些和互联网企业的管理方式有很大的不同。你有相关的人才和经验么?

问题2. 你是否知道运营医院所需要的财力?

医院的运营是一个持续高成本、低收益烧钱的行当，你不要以为融到了中国互联网医疗最大的投资就不得了了，你那几个亿在医院这种重资产行业里随便花花就没了。也许你说现在有很多省钱的方法，比如场地我可以租用，大型设备我可以贷款或金融租赁，有一大堆第三方检验检查可以外包，但也有很多固定的成本是无法回避的。核心的医护人员成本、水电空调的成本、各种保洁后勤的成本、药品、耗材的成本，各种应对政府关系、审查的成本，林林总总下来，一个50床的小医院在一线城市，每年预留个几千万都会捉襟见肘。

问题3.你是要个诊所还是要个医院?

这也是很重要的问题，如果你只是想给多点执业的医生留个接待患者的地方，完全不要搞医院，弄个门脸，搞些最基本的检验检查设备就好了。千万要量力而行，不要把钱花在完善医院功能上，如前所述，管理起来很辛苦，资本投入太大。当然，如果你就是有钱，就是喜欢有床位，就喜欢实验室和影像科都能不出门就做了，准备好钱和人，祝你好运!

综上，三个问题实际问的是互联网医疗公司自己的战略是什么?为什么要做线下?交易的目的是什么?是否做好心理和资源的准备?如果没有想清楚自己的战略，互联网医疗公司实体化运营是一个大坑，创始人们千万不要凭情怀往前冲。

建立规范的投资流程和管控节点

如果互联网医疗公司老大和你的投资人都想清楚了，我们就是要做实体化运营，我有三条建议：

建议1. 是找个正在运营的医院收了，不要从零开始自己做。

医疗是一个品牌积累非常缓慢的业务，目前的市场还是看庙的多。从零自建需要做投入十年的准备。不要指望有个科主任过来就能带来稳定的患者群，大部分可能性他需要零起步，而你要陪着他成长，帮他包装、支持他科研、给他钱参加国际学术交流，这些都是投入。正在运营的医院往往有一个基础的客流量保障，很多证照和许可都已经有了，人才队伍相对稳定磨合好，帮你省下很多时间和机会成本。

建议2. 建立规范的投资管理程序和控制节点

很多创业者很骄傲地说，我和谁谁谁谈过几个小时后，第二天他就把钱打过来了，或者说从第一次接触到签订协议仅仅用了三天。在我看来，这可能只是存在于互联网企业里的“神话故事”。对实体医院投资项目往往涉及金额较大、利益相关方多投资周期相对会长一些。互联网公司的老大一定要避免我说了算的“人治”，尤其涉及大额、战略方向性的投资的时候。在我看来，这个时候慢一拍是有好处的，用流程和机制降低风险。

一般的投资项目建议投前至少要经历几个步骤。战略梳理/目标筛选/项目立项/尽职调查和交易谈判/交易完成。在自身战略清晰后会生成筛选标准比如地点、专科、规模、人才等等，在过滤掉大部分医疗机构后会有一个短名单，可以扫街式的接触一下，对靠谱机构的现有高管团队或中间人聊一下意向和各种关系、背景。如果各种信息都很靠谱，可以立项。立项时应针对投资的医院进行可行性研究分析，对投资对象的战略契合度、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。立项如果通过可以调用资源进行下一步的尽职调查，一般的尽职调查要包括财务、业务、法律，详细的还要包括IT、税务、人力资源和环境保护等。如果自己有团队和能力可以自己做业务的尽调，但财务和法律一般要外包，以获得更客观和专业的判断。尽调的同时也可同步推进交易结构的谈判，并对初步交易的关键条款签署Term Sheet，前述所有过程结束后可以推进到正式合同的签署。以上的步骤已经是比较精简的过程，如果还希望加速就要做好提前准备工作。比如基于对自身战略和行业的理解提前准备好TS。另外，投资者还要随时保持一个“出离心”，不要对一个项目过于痴迷和执着，要做好随时撤退的准备，只有这样的心理状态才能在谈判中占据更好的主动权和作出更理性的判断。这也是我同大佬们一起工作时的重要收获—不要和你的项目“谈恋爱“。

建议3. 风险评估和管理

兼并收购过程如此设计也是出于对风险管控的考虑。投资不是规避风险，而是评估风险，控制风险发生几率和影响范围。投资风险主要有几类，比如战略风险、政治/政策风险、价值风险、价格风险、财务风险、法律风险和投后整合风险，如何识别这些风险并制定应对策略都是经验活，在此不一一赘述。

投后管理才是工作的起点

俗话说“花钱的活谁不会干?”，兼并收购过程中和投资比起来，投后管理会难很多、复杂很多。

互联网医疗的大佬们投资医院基本没有想做撒手掌柜的财务投资人，都是希望能够在诊所里贯彻自己的战略部署，那么就要深度参与运营。如何参与运营，做好投后管理的工作有一些具体的方法，比如对IT领域的投后管理，我们会先进性IT诊断、战略规划、短平快项目实施、项目管理、业绩体系和评价管理等等一系列措施的导入。之前我写过如何制定战略，如何做运营分析，如何建立制度体系、如何建立量化管理文化等等，未来我会再具体说一些方法。