传统上，我们医院管理以管事为主，除了财务、统计等几个必须与数字打交道的部门外，在院长办公会或者经营分析会中大家喜欢讨论“事”，而非“量”。比如新买个设备，往往以报告这个设备怎么先进，怎么引领学术潮流，但对设备的使用效率、经济效益、投资回报谈的少。新盖个大楼，临床的人往往喜欢争论我们科占多少床，面积怎么分配，而非计算当地的疾病谱是怎样？周围医院专科的运营情况如何？因此我们科预计的门诊、住院量如何？我们需要的空间多大。

“量化”管理是现代管理的产物，几乎成为了“科学管理”的代名词。坦率地讲，我国医院管理理论和方法相对其他行业落后。很多医院仍挣扎在由粗放式管理向精细化管理转化、由随意性管理向制度化管理转化、由经验式管理向科学化管理转化的初级阶段。增强医院核心竞争力，医院管理层应逐渐建立“量化”管理的文化，这是医院长远发展的必要，也是适应医疗服务市场变革的需要。

量化管理的概念

量化管理是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的理论，它涵盖医院战略制定、组织体系建设、对具体工作进行量化管理等医院管理的各个领域，是一种整体解决医院运营问题的系统性的量化管理方法。

量化管理的真正目的在于引导医院全体员工的行为方向，使员工的工作目标与组织的目标相一致，通过整合员工资源以有效实现医院发展的目标。量化管理的基础是“指标体系”，通过建立、监督和评价一个完整生命周期来支持管理目标的实现。

量化管理的指标体系来源

量化管理的指标体系并无一定之规，都是根据医院战略需求和发展阶段从各种指标库中选择适宜指标来构建的。但一般医院的指标框架常常关注几个维度，包括质量管理、财务绩效、业务绩效、患者满意度、员工满意度。部分职能也可以参考平衡计分卡的设计思路制定。比较常用的指标来源包括：

·卫生行政统计部门，包括各级卫计委统计报告的要求

·医院评审评价中对指标体系的要求

·JCI医院管理指标库

·英国NICE医院评价指标体系

·台湾THIS医院评审认证相关指标体系

·投资方对财务、业务指标体系和统计口径的要求

·世界卫生组织WHO、美国IOM、等网站

量化管理组织能力的建立

量化管理需要一个团队组合来构建组织能力，其中要包括：

量化管理负责人

一般是院长或者执行副院长、或负责经营的副院长，主要职责是运用最高管理层的行政力量制定与战略方向相符的指标架构体系，监督量化管理工作的运行，督办量化管理项目的进展。

量化管理管理秘书长

一般是负责日常运营的部门级负责人或者质控部负责人（因为医院核心业务是医疗，而一般质控部量化管理水平较弱），负责上传下达医院量化管理指标体系和专项管理的落实工作。充当领导智库，搜集业内量化管理的最佳实践，与外部各管理领域专家一起学习探讨量化管理的最新方法。

量化管理联络员

在各个基层部门的量化管理负责人，他们负责搜集反馈所需要的各种运营数据，用数据验证方式确保数据的准确性，向所处部门管理团队分析、解释量化管理的结果和发现。落实具体量化管理的项目情况。

数据分析员

一般作为运营或质控常设机构内的工作人员，专门负责数据的搜集、统计、分析和报告的撰写，为医院管理层提供月度、季度和年度的管理报告和经营分析。监督和指导联络员进行数据的搜集和指标的管理。

以上的思路并不是建议医院又要为此事单独组建一个团队来做这个工作，熟悉医院的同事都会看出，这实际上就是一个医院质控体系的架构只是加上了运营管理分析的内容，或者一个医院行政体系加上质控分析的内容。因此完全可以灵活地基于现有团队，通过调配工作分工实现“量化管理”组织能力的打造。

量化管理的误区

当然，我在鼓吹医院进行“量化”管理时也提醒不要陷入“量化管理的误区”，这里提示三点

“方向”要正确：

量化指标体系和评判方法的设定要与医院的战略方向保持一致。如果战略方向错误或者量化指标体系的设计部参考战略方向，会造成很多科室和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离医院发展的目标。非常直接的例子就是新建医院和成熟医院的战略重点是不一样的，新建科室和成熟科室的战略重点不一样的，这时要考虑它们各自的特点制定量化管理体系，而不能用一样的指标去衡量。

要素要平衡：

量化管理实践中，许多民营医院认为经营目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，医院的经营目标也就基本上实现了。医院作为一个特殊的服务行业，不应只注重财务指标。医院应对业务状况、人才发展、学科发展等不同维度进行分析和管理，也要结合医疗行业特点重视质量与安全指标体系的管理，且与医院的发展阶段特点有机融合起来。

考虑非量化因素：

作为领导者，大家都理解一个医院的发展目标中很大一部分无法用量的指标来预测和评价（如业界认同度、学科发展水平、品牌影响力等等）。由于这些指标相对抽象而且难以直接测量，如果仅仅关注可定量或易量化的指标，也会把员工的工作引入一个错误的方向。医院的管理者应该在量化管理体系中加入定性评价的方式以保持业务评价与战略方向的一致性。

举个实践的例子：

下图是一个医院集团量化管理的实践，这些ipad应用截屏是我们进行全国范围内医院运营管理的方式。由于避免利益冲突，我用的都是示例图、医院名称抹掉、数据不是真实数据，仅仅给大家个概念，一些启发。