没有压力不发展，被逼无奈才改革。

很多改革者都是被时代“逼”上了改革之路，相信很多医院院长也是如此。百姓看病自付诊疗费用比例达到49.1%看不起病，总体医药费增速过快令医保不堪重负，对于过度用药、过度检查的抨击充斥着整个社会，医院内部的收入结构不合理，医务人员收入明显偏低……这么多的麻烦摆在面前，公立医院院长如何找到破解之路?

取之于民、用之于民

只求高收入，高利润绝对是不可行的，公立医院有义务为社会提供公益服务，公益性是公立医院立足之本。相比之下，“取之于民，用之于民”这样一种消耗与补偿相结合的模式似乎更适合公立医院。在这种模式下，医院的补偿主体由政府、医保和患者三方组成，前两者的额度一定后，如何降低患者分担的补偿额度呢?

医院的价格体系是扭曲的。北京三甲医院护士的年工资在10万元上下，床上处理的收费在3元、5元、7元。同时，围绕医院向外是一级又一级附加利益，医院正是整个利益链回收资金的平台。如何消减这个利益链中间环节，降低投入、提高收益率呢?国家卫生与计生委发展研究中心名誉主任张振忠认为，“以打包服务费为主的支付制度改革可以从根本上提升医院平台的效益。”在这种支付方式下，由医生主动控制成本，一方面减少不必要的药品和耗材，另一方面通过集团采购跟厂商谈判，可以压低价格，实现成本的多维度控制。

一家医疗集团如何消解4亿元外债?

医联体、医疗集团等“抱团取暖”的模式倍受推崇，光是北京地区近几年已经成立了30个医联体。从医院内部来看，区域医疗资源整合的目标决不仅仅是1+1=2，而是1+1>2。在接下来的一段时间里，实现医疗集团、区域医疗资源整合模式下的机构高效管理将是很多院长面临的重要挑战，如何布局挑战着管理者的顶层设计能力和决策运筹能力。

浙江台州恩泽医疗中心主任陈海啸介绍集团化运营经验

浙江台州是中国股份制企业的发源地，这里的台州恩泽医疗中心目前下辖五个医疗单体，从2001年台州市中心医院建立医联体，跨行政区域的不同医院兼并，到2008年开始正常营业后，2001年该中心又整合了当地几家县医院，大家的目标就是手拉手一起向前走。

台州市中心医院是一家政府控股的股份制医院，医院运行到第七年遇到了重大财务问题，负债4亿元人民币。在被恩泽医疗中心兼并后，集团从整体管理的层面进行财产和债务整合。当时的台州中心医院外债4亿元，银行贷款利息按5%计算，每天要支付2000多万给银行，而当时台州医院有四亿元存款在银行，贷款利率还不到2.5%。将整个集团的财产和债务集中管理，增加周转资金，可以将债务抵消掉，财务效率得到大幅提升。

台州市中心医院涅槃重生印证了区域医疗资源整合的巨大发展潜力，然而，区域资源整合的路并不好走，比如说在属地管理和医院的归属方面有一些冲突和矛盾。中心有财务组，每家医院只有财务处，但是卫生局来了不认财务组，还是要看财务处的帐。政策与监管机制等问题还有待进一步的发展。

台州恩泽医疗中心(集团)陈海啸院长谈起集团发展带着自信与骄傲，他说:“十二年里，我们从一个区域的联盟，到区域的重组，再到集团化的运营，我们通过区域的联盟优化行业的生态，通过跨区域的平等竞争、重组快速做大，通过集团化的运行提高运营的效率。我们认为，大家只有用同质化的心态去对待集团化管理才能共同发展，而以资产为纽带的紧密型资源整合模式能够降低运行成本，形成差异化的竞争力，最终实现行业可持续发展。”

集团管理中有哪些关键点需要注意呢?陈海啸院长认为，集团管理模式主要分为三类：财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式，具体选择哪种模式需要结合医院自身情况选择。集团管理最重要的一点是“集权度”的把握，集权与分权应该如何分配，分权的时机把握都关系到集团的可持续发展。而要准确把握“集权度”，首先要做到的正是对集团内部运营以及资源的准确把握，这个部分可以依托互联网技术来实现。通过集团内医疗资源整合可以解决劣势医院的生存和优势资源的负担，只有把优势的医院的人运行、管理的经验，管理的制度，优质的人力资源最高效的利用，提高整个系统的效率效用。

互联网+医疗集团=?

如何依托互联网技术实现医疗集团/医联体的优化管理呢?用友医疗看到了快速发展的医疗集团、医联体、区域医疗资源平台对于联合管控的需求，引入互联网+的全新技术理念，打造全新医院信息系统。用友医疗公司总裁陈冲强调说：“在互联网+的背景下，医疗集团服务和运营管理将是用友医疗的一个主要任务。”

用友医疗总裁陈冲诠释H+在集团化发展的核心价值

经过反复与多家医疗集团沟通调研，结合时下火热的互联网概念，依托用友集团强大的研发力量和对用户需求的充分调研，用友医疗历时三年研发出H+新一代医院信息系统，帮助医疗集团实现互联网化运营。目前，用友医疗H+新一代医院信息系统现已形成五大模块、26个领域、150个模块，实现前台HIS+后台ERP、医疗资源整合平台中的总院+分院、医院+社区、跨区域的医院+医院一体化体系架构，帮助医疗资源整合平台的管理者实现1+1>2的目标。在助力医疗集团提升运营管理实力的同时，用友医疗也在发力院外服务模式探索。陈冲提到，“在完成院内业务的同时，用友医疗正在与合作伙伴联手探索如何帮助医疗机构实现优质医疗资源外延，帮助病患更加便捷的获得个人健康服务。”

在用友医疗H+系统中，“+”就是“医院+医院”，可以理解成总院+分院，集团医院的综合医院+专科医院，或者两个相同的综合医院在不同区域的整合，也就是说，就是实现从单体医院向集团医院的管理的进阶。

如何实现“医院+医院”解决1+1>2的问题，陈冲认为：最大的挑战就是如何让各种要素之间能够发生化学反应，而信息系统是促进战略落地的催化剂。

用友医疗H+在吸收集团企业、公共事业集团化经验基础上，总结提炼了三种管控模式：财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式，推出了支持多组织架构、集团化医院的管控模式，实现集团医院内信息共享。同时，基于全院资源规划和管理(人、物、设备)，以集团管控架构实现人才统筹优势、以能力建设推进人才体系开发、以全面绩效管理加快人才成长速度、以组织学习落实职业生涯规划、以全面薪酬实现设定人才价格。通过医疗业务协同，可以有效利用医疗资源，提高医疗质量，包括门诊预约、远程医疗、跨医院转诊转检、双向转诊、治疗安全警示、药物过敏警示、辅助检查结果共享等，最终实现集团内资源动态分配、共享，提高运营效率。