今日，郑州市2015年卫生计生工作会议终于开局，14000字的报告面面俱到！整个报告亮点不多，有一点吸引了记者：郑州市卫计委主任顾建钦在展望2015年卫生工作时，提到鼓励、支持“院中院”建设。

顾建钦说的“院中院”,是整合公立医院规模大、口碑好、技术强的强势科室，让他们更上一层楼，由科室成为医院。变身医院的科室，仍归原医院管理，所以叫“院中院”.“院中院”并不是实际意义上的另一所医院，隶属关系及医院性质不变，完全受总院领导，经济往来纳入医院的财务管理，发展纳入医院统一规划，执行医院规定的政策，卫生资源与医院共享，接受医院的检查考评。

在这里，记者为顾建钦点个赞。移动互联网时代，大公司如海尔、万科、建业都在由大化小，公立医院虽然有高高的防火墙保护，但终究是难以抵挡市场的洪流冲击。长期以来，大型公立综合性医院一直沿着“大而全”的方向发展，科室多、样样有，是一种在统一模式下建立起来的“全能式”医疗机构。在发展过程中，各科室并非齐头并进，有些学科发展快，规模迅速扩大、收入迅速增加，而有些学科却逐渐萎缩。对于发展势头好的科室，常规的科室管理方法不但不能够适应其发展规模，甚至长此下去还会制约医院的总体发展，因此，必须用新的管理方式和管理理念去管理，才能取得进一步发展，“院中院”的模式无疑是好的管理模式。

在这样的时代背景下，建立“院中院”并不是图虚名，搞花架子，而是医院建设发展到一定阶段后的必然产物。

其实，郑州市属医院中，已经成立了很多“院中院”,发展比较好的有郑州市皮肤病医院（郑州市中心医院所属）、郑州市脑科医院（郑州人民医院所属）、郑州市脊柱脊髓病医院（郑州市骨科医院所属）、郑州市儿童康复医院（郑州市儿童医院所属）、郑州市消化病医院（郑州市第一人民医院所属），名单附后。

这次，顾建钦把发展“院中院”写进2015年工作报告中，今年郑州市将有更多的“院中院”诞生。记者根据郑州各医院的特点，大胆预测了一下他们更适合创办的“院中院”（具体“院中院”预测分析附后），纯属一家之言，各位不要太较真，对或错，还望大佬们一笑了之。

郑州市属医院现有“院中院”（截至2015年3月2日）

郑州各市属医院    “院中院”名称

郑州市一院        郑州市消化病医院

郑州市二院        郑州市眼病医院 郑州市儿童眼病医院

郑州市三院        郑州市肿瘤医院

郑州市中心医院    郑州市皮肤病医院 郑州市康复医院

郑州人民医院      郑州市脑科医院 郑州市老年医院

郑州市六院        郑州市肺科医院

郑州市七院        郑州市心血管病医院

郑州市骨科医院    郑州市脊柱脊髓病医院

郑州市儿童医院    郑州市儿童康复医院

郑州市八院        无

郑州市十院        无

郑州市中医院      无

郑州市妇幼保健院  无

郑州市属各医院可能成立的“院中院”

郑州市一院：建议成立“郑州市烧伤病医院”.一院的烧伤治疗在河南省甚至全国都很有名气，外界一度把郑州市一院叫烧伤医院（其实他们从来没有这块牌子）。一院烧伤科主任牛希华是河南省烧伤外科专业委员会主任委员，也是河南省烧伤专业的带头人，一院挂这个牌子，实至名归。

郑州市二院：建议成立“郑州市视光学医院”.近视发生率逐年升高是事实，青少年的所有需求都是刚需中的刚需。

郑州市三院：建议成立“郑州市血液病医院”.河南省最先成立血液病科室的就是郑州市三院，全省第一例造血干细胞移植也在该院。

郑州人民医院：建议成立“郑州市器官移植医院”.郑州人民医院是我省唯一一家获得肝脏、肾脏、心脏、胰腺、肠5个器官移植资质的医院，连郑大一附院看着都眼气，不成立器官移植医院，可惜了。

郑州市六院：建议成立“郑州市肝病医院”.六院的肝病科，发展非常迅速，有6个病区，而且各有特色，定位不同，床位近三百张。目前，六院的肝病大楼正在盖，建成后，床位数会更多，发展会更好。

郑州市七院：建议成立“郑州肾脏病医院”.郑州市七院在袁义强博士院长的带领下，心血管相关专业蓬勃发展，行业评价极高！肾病专业也有很好的基础，地处郑州东区，附近没有大型综合性医院，可以提升肾病专业，两条腿走路。

郑州市八院：建议成立“郑州市心理康复医院”.在郑州，除了九院的心理科，心理咨询方面，即使郑大一附院（重治疗，轻咨询），也很难与之媲美。如果挂上这块牌子：一、可以吸引更多的心理咨询患者；二、可以把一部分忌讳进“精神病医院”大门的人，以心理咨询的名义吸引过来。

郑州市中医院：建议成立“郑州市疼痛康复医院”、“郑州市中医脑病医院”和“郑州市中医儿科医院”.七院从老城区搬到郑州经开区后，郑州市中医院就把七院在老城区的医院买了下来，重点发展疼痛康复，成立“疼痛康复医院”,有空间有专家资源。郑州市中医院脑病科是国家中医药管理局“十一五”重点专科，儿科是国家中医药管理局“十二五”重点专科建设单位。脑病多是慢性病，中医治疗有优势。家长不愿意孩子看西医，不愿意让孩子打针、输液、吃抗生素，中医儿科有很大的发展空间。

郑州市儿童医院：建议成立 “郑州市儿童呼吸病医院”.郑州市儿童医院的牌子，还是挺能吸引人的，儿童大病、重病不多，多是些小病，比如感冒发热什么的，空气质量越来越不好，过敏性哮喘等呼吸道疾病越来越多，如果适时成立这样的医院，深抓学科建设，前景美好。

郑州市妇幼保健院：建立成立“郑州市新生儿病医院”.妇幼保健院的新生儿科，是河南省医学重点培育科室，有强大的学科基础。

为什么要成立“院中院”?

案例：

“院中院”是指在医院内部建立起来的“小医院”,强调以医院的一个或多个病种为特色组建医院，向“小而美”的方向发展，从而寻求在单病种的专业技术、学科实力、医疗服务上突破。

国内较早实践“院中院”模式的是第四军医大学西京医院（在西安），该院在2005年开始将心血管科、神经科、骨科及消化科4个科室按照“院中院”的模式独立发展，4所“院中院”共设35个病区，开设1547张病床，31间手术室，年收容量3.1万人次。该模式的实施使医院的就诊人次、医院收入及病人的周转速度均大幅提高，其中，西京消化病医院面积3.3万平方米，拥有10个病区370张病床，集门急诊、病房、手术室、内镜中心、介入中心、临床检验中心、病理诊断室、实验室为一体，是亚洲规模最大、设施最先进、技术力量最雄厚的消化病专科医院。该模式的实施使病人的周转速度大幅提高，平均住院日从16日缩短到11日以内，在一定程度上缓解了看病难问题。

2011年，宁夏医科大学总医院下设了心脑血管病医院、肿瘤医院、口腔医院、西区医院、老年病医院、康复合作定点医院、阿拉善经济开发区医院7个直属分支机构。其中，心脑血管病医院于2011年3月开诊，坐落于银川市经济开发区，有床位600张，职工1104人；肿瘤医院坐落于总医院院内。宁夏医科大学总医院将其发展目标定位于建设成为宁夏回族自治区内一个资源配置优化、医疗技术先进、学科建设领先、科研教学配套、床位数达到4500张的“医院集团”.

河南省人民医院，也在2012年成立了河南省立眼科医院，共有员工230人，设有5个病区，160张床位，年手术量持续上升。

医疗市场竞争的需要

经过十几年的发展，民营医院已如雨后春笋般占据了我国医疗卫生服务机构的半壁江山，而民营医疗机构之所以能如此快速壮大，正是抓住公立医院“小专科，大综合”发展态势下的漏洞。在这种情况下，大型公立综合性医院必须整合集中学科力量，在某个学科形成绝对优势，才能在巩固自身医疗市场的基础上拓展市场，在日趋激烈的竞争中取胜。成功创办的“院中院”,既让总院扩大了生存空间，壮大了队伍，成为总院的一个新的经济增长点，也让总院的知名度进一步提高，促进了总院整体竞争实力的增强。

医院品牌提升的助推器

品牌是医院的无形资产，是医院核心竞争力的重要支撑。在目前竞争日趋激烈的医疗市场中，医院要赢得一席之地，品牌经营无疑将成为各大医院竞争的关键因素之一。对于大型公立综合性医院而言，其品牌的经营可以使医院的竞争力外化为具体的患者的根本利益，同时实现医院的经济效益，巩固其社会地位，提升医院的核心竞争力，促进医院的长远发展。

各大医院在打造“院中院”时会选择该院专科能力最强、医疗服务队伍素质最高、未来发展前景最好的科室，能够建立“院中院”的科室代表了医院在一段相当长时期内的医学实践、医疗服务、教学科研等方面的最高水平，是医院在长期经营中逐步形成的对社会、对群众的服务标准、承诺和品质，也是公众和社会对医院形成价值取向的总和，对医院在全省乃至全国的品牌的打造起到了极大的助推作用，是巩固医院社会地位和群众口碑的重要保障。

医院集团化建设与扩张的发力点

医院集团化建设是近年来各大医院在社会外界推力和医院内部动因促使下纷纷采取的一种主动适应医疗市场环境变化的战略行为，公立医院集团化重组的目的是优化医疗卫生资源、提升医院运营绩效及满足医疗供需平衡，组建“院中院”是公立医院打造其医疗集团的最重要方式，是医院集团化建设与扩张的重要组成部分。

组建医院集团虽然是今后大型综合性医院的发展方向，但在各大医院近年来兼并、重组的具体实践中，我们不难发现其中存在着如产权归属不明晰、管理效率低下、医院文化难以融合、政府行政干预大于市场竞争的自然影响等多方面问题。“院中院”的建立可以在适应医院集团化要求的基础上较好地避免以上问题，实现经济效益、社会效益双丰收，它既优化了医疗卫生资源、提高专业技术水平和工作效率，又扩大了医院规模效应，使医院的市场竞争力和抵抗风险能力得到总体提升。

“院中院”模式的特点

根据建立院中院的实践经验，笔者认为“院中院”模式主要具有以下几个特点：

管理相对独立。“院中院”是以某个或几个相近专业为基础而组建起来的学科群体，“院中院”的名字首先要定位清晰，应抛弃过去的“医疗中心”或“诊疗中心”直接命名为“专科医院”;其次，“院中院”在区域上要相对独立，有条件的话应由政府批准在总院之外建设一所新的专科医院；最后，“院中院”在结构上要具备一个医院的基本要素，如有院部、科室（病区）及相关的领导，总院宏观管理，只管理到“院中院”的医院层面，在内部管理上，如“院中院”的人员调整、工作安排、管理考评、经济核算、绩效考核等方面，都具有相对的独立性。

隶属关系及医院性质不变。

“院中院”并不是实际意义上的另一所医院，在隶属关系上完全受总院的领导，体制未动决定了“院中院”仍是一所公立医院，仍然会按照现有公立医院的发展模式运行。经济往来纳入医院的财务管理，发展纳入医院统一规划，执行医院规定的政策，卫生资源与医院共享，接受医院的检查考评。在大的问题上，如科室（病区）领导的任命、硬件建设、发展规划、对外合作项目等，都须经过总院审批。

技术优势明显。“院中院”并不是将几个科室简单的合并，必须是通过组合能在技术上形成绝对明显的优势。如果在技术上形不成明显优势，就不宜成立“院中院”,否则，不仅对发展没有任何意义，还可能造成医院资源浪费。

“院中院”是打造大型公立医院专科品牌的利器

随着近几年国家医疗体制的改革，医院的经营权必将不同程度地下放到医院主体，医疗服务提供市场也将引入更多的社会资本，主体呈现多元化，最终的结果就是出现竞争更加激烈的状态。大多数医院在面临市场选择、行业内竞争的情况下，必然会选择一个自己优势、利润回报高的专科重点发展，显然，传统的科室管理方法已不适用，“院中院”模式就成为大型公立综合性医院打造其品牌专科的利器，从而在实现规模的经济优势、创造更高效率、更高的患者就医满意度，是大型公立综合性医院在当前医疗卫生市场中可持续发展的最佳对策。