2014年，资本市场完成了对健康医疗产业的第一步推进，产生了三个最有价值的影响：1.造就了一批初生牛犊的试探性项目;2.将原“医疗”概念扩大成“移动大健康(MHealth)”，激发了健康领域创业想象力;3.打破了原来“产业内”创新的思维禁锢，特别是出现了一批C2B，由用户需求出发，去医院/医生化的业务模式。

谈到最后一点时，需要强调，不论是从医院、医生还是用户出发，都是一种创新形式，没有孰对孰错之分，只不过培养的群体和习惯有区别，前期需要的资源有差异罢了。

成人不看对错，只分利润……

言归正传，问过很多创业者，大多认为2014年是作为起步和探索的一年，资本利好但方向尚未清晰。可是2015年将毫无疑问成为中国移动健康医疗的元年，其中最为显著的，是四个群体争夺行业巨头之战。

1.房地产商

上榜理由：房地产作为银色产业的重要资源，可以帮助线下切入养老服务。宏观上来看，房产在两三年内都不会成为新的爆发点，相反房地产商已经到达盈利增长不高，收网寻找新业务阶段。

同时，德勤《2020年健康医疗预测报告》曾经给出两个重要信息：

-糖尿病。在中国人群中，糖尿病或许成为最为常见的慢性病，全球糖尿病患者将达到3.82亿，而每四个人中有一个是中国人。中国总患病人数将比德国和葡萄牙人群总数之和还要多。

-老龄化。到 2012 年止，世界经济合作与发展组织国家(Organization for Economic Co-operation and Development，OECD)人均寿命预期为 80 岁，相比 1990 年呈现大幅老龄化现象。

其中日本最为严重，平均寿命预期为84岁，英国为81岁，美国79岁，中国75岁，而印度为66岁。

从需求上来说，银色产业和慢病管理的相关线下服务，都有可能成为打通链条的一把钥匙。目前房地产中，比较创新的做法是开设养老房源，比如120万一套房，一年再缴纳1万左右服务费，小区就可以为老人提供养老相关服务，老人去世后，子女可以选择120万由地产商回收或者自己保留。

相应的，服务费+慢病管理+房产也可以成为一种套餐模式，服务资源则可以对接社区已有的医疗资源亦或者与当地大型医疗和保险机构合作。线上部分则可以合作慢病管理应用，接入对方名医资源。

2.互联网巨头

互联网和新技术到底颠覆了什么，顺序是怎样的? 医院的一位资深前辈告诉我，从本质上来讲，医学是一门重点在记忆的学科，通过记住各种病的特征来诊断，所以机器学习的价值非常大。

按照目前医疗状况和盈利来看，首当其中被颠覆的，是早就不怎么盈利的内科、相对安全容易标准化的麻醉科以及人工成本高于需求的药剂科。

内科，包括慢性病，病人确诊后就极少来医院，而医生的收入来源大部分是检查化验，这就形成了很大的冲突。另一个特点是，慢病的很多检测和访问都可以在院外远程进行，且医生服务的越好，病人短期内来医院的次数自然会减少，相对收入和活跃性就更少了。

这里插上一句，千万不要强调或者相信任何慢病管理的App活跃性特别高，并不符合原始逻辑，除非产品中还包含其他非常有效的增值服务。

麻醉科，国外已经有两台投入使用的麻醉机器人，一台在加拿大，一台在意大利，以后这种重复性高，安全性低的工作，即将交由机器人解决，有一个人类做Monitor就行。

药剂科，除了需要人管理麻醉药、化疗药和腐蚀性药物外，其他都可以由第三方解决。

互联网公司的优劣势在哪儿呢?以行动较为激进的阿里健康为例：

优势：

外界的成熟商业保险可以对接合作;

处方权属于个人，部分城市政府愿意打通处方，因为阿里能减少部分医疗财政支出的问题，负担越难承受的城市，越愿意合作(目前在石家庄、杭州等地试验)。

最后可能野蛮的直接和医院谈妥，打通HIS系统。它的互联网和平台优势就不赘述了。

劣势：

自己平台积累的个人健康数据不足，无法牵头做商业保险相关的事儿;

医保支付并没有打通;

医院将一些赚钱的药物卡在自己手中;

用户年纪大，使用有门槛。

存在问题：阿里的做法激起了很多人创新医疗的决心，政府其实也是默许和观望态度。但它会面临一些重要威胁，药品价格低催生药贩倒卖，没有真正意义上解决药品真伪，用户医疗健康信息隐私规范，这些都是它需要考虑的。

其中，健康隐私和一个人的财务状况完全没在一个level上，任何过于激进的做法，或者安全隐患都将带来极大的杀伤力。

最后，正是因为倾向于C2B模式，且照顾价格敏感型用户，互联网公司的策略会倾向于：早期直降门槛，快速获取大批用户，服务相对中低端。

3.保险、中石油、中石化、移动联通等辣条企业，其中保险公司最被看好。

保险公司作为美国健康产业中的付费环节，对药品研发，医疗服务本身起到了决定性作用。当然，中国国情相对特殊，目前医疗保障体系还不够丰富，多数人依赖政府医保，还没有接受商业保险的使用习惯。

但中国保险公司的优势也比较明显，和互联网公司相比，资产储备充足，用户健康数据和险种算法相对全面，可以与上游多种服务对接。且对于用户来说，保险公司credit高，品牌容易被接受，服务人群集中在中高端付费区域。

保险公司操作模式极有可能集中于两种：

1.单纯做保险，为问诊平台提供担保和年付费模式，利用更精准的个人体征数据产出个性化保险定制。

2.保险+自创增值服务。以平安健康管家为例，线上布置自营家庭医生+医院专家医生，线下已布局一些类似全科医生和高端医疗陪护的诊所，可以实现线上问诊和线下治疗的联动。增值服务的动力在于：患者越健康，公司获利越高。

但也有从业者质疑，保险公司自营家庭医生素质不高，服务噱头大于实际，只是获取保险用户的手段，从本质上就不是为了做医疗，盲目搭建平台可能不专业。

4.医院/医生

院内较open的前辈强调，医生期望医疗被互联网提高效率的决心很大，也非常害怕被颠覆。现在唯一的障碍就是体制。比如一位副院长牵头的医疗创新项目，前期开展如火如荼，结果不出一年，副院长职位变动，项目也随之戛然而止。

但好消息是，医院、药商、银行正在达成联盟，产出移动端医院增值服务产品，从区域性移动诊疗入手，专门服务专业要求高的高端用户，大多是院外管理业务，而软件系统/协作平台交给外包就行了。据说目前这样做的团队不少，但都是医院里的人牵头，动力不足且很难全国推广。

而且，最大的医患矛盾还没有解决： 1.用户付费还停留在“医疗就是便宜”阶段。 2.政府补贴只能帮助医院买地和仪器，不能cover多少工资，医院尴尬的介于事业单位和企业之间。 3.用户教育未完成，什么病都爱找最好的医生，对自己身体不了解，自制力差。

也许还有人会提到政府监管。事实上政策监管和办法出台，不过都是时间问题，当社会需求冲击政策的时候，障碍自然会慢慢解除。比较特别的情况是像上海和北京这样的城市，医疗资源优秀，为避免医生大面积失业，放手的速度会比其他城市慢些。

除了公立医院外，还有一股资本势力不能被忽视，那就是民营医院。比如爱尔眼科在 2014 年一共投资成立了三家并购基金，重点关注：利用移动互联网技术发展远程医疗、会诊的公司;移动挂号、咨询和随访的应用以及国内外专业性可穿戴设备。民营医院相对自由，资本雄厚，线下很多医联体，只不过创新起来会受到原本业务模式和商业模式的限制，速度可能不够快。