项目背景

项目来源：随着我院品牌的不断提升，医院门诊就诊量和住院收治人次逐年以超过20%的速度递增。但是医院不可能无限扩张，且受到军队编制体制的调整，军队医院也不能像地方医院那样走集团化道路。随着医疗体制改革的逐渐深入，以及军队编制体制改革的进行。原有的粗放型发展模式也越来越不适应时代的发展。大坪医院自2012年起提出规范化、法制化的治院理念，先后完成了JCI贯标准备，军队医院等级评审等工作。医院已经形成了规范的管理制度和流程迫切需要依托一套信息系统来贯彻和落实，因此医院自筹资金，多方论证考察，最终选择实施HRP系统来提升管理水平，从管理出效益，用管理来贯彻“品质、安全、效率、效益”的医院发展理念。

目的意义：大坪医院经过15年的信息化建设，目前已经建设起以HIS为基础的，包括PACS、LIS、手术麻醉、就医一卡通等医院信息系统，涵盖了医院大多数的日常医疗行为。HRP系统通过提取各系统产生的业务数据进行汇总分析，确保了医院人、财、物三条业务主线的实时管理，高效运转，同时数据又为医院全成本核算提供了信息支撑，确保医院良性运营。BI系统的应用将数据图形化、可视化展示，为不同层面的管理者提供统计分析，按照权限进行信息推送，真正使得信息化成为医院发展的支撑力量。

项目内容简述：我院HRP项目包括了一个平台（数据整合平台）、四个模块（财务管理模块、人力资源模块、物资管理模块、成本核算模块）一套BI工具，简称141模型。一个平台是利用ETL工具用于从各业务系统提取管理所需的各类数据，并进行集中存储；财务管理模块是通过获取业务系统的财务数据，生成财务所需的各类凭证，同时对接军队下发的“军队财经管理平台”，改变了原有的各项手工、纸质凭证的操作，既提高了工作效率，又为财务管理者提供了详细准确的管理工具，确保了对财务资金的实时监管，保证了资金安全；物资管理模块是依托现有的物资管理、固定资产管理、药品管理系统，结合财务模块，做到物资和固定资产的全生命周期管理，确保了账物相符，物资、设备的高效利用；人力资源模块实现了人员招聘、入职、日常管理、考勤、请销假、晋升、离职的全过程管理，并将所收集的数据为人员绩效系统的后期实施打下基础；成本核算从收治两条线全面分析各科室、各医疗专业组的运营情况，进而确保医院整体运营的良好。BI工具选择ORACLE的BO，利用其灵活的配置手段，将数据进行可视化展现，为决策提供支持。

项目结果：项目运行后，目前财务科原有需要2个会计5个工作日来处理凭证的工作已经缩减到1个会计半天的工作量；成本核算实现了信息化，工作时间也从10天缩短为2天；医院利用项目的实施，完成了全院人财物的清产核资、制定了各类工作流程有效的保证了系统的正常运转。

项目管理方案

HRP项目是一个涉及面广，协调任务多，工作繁琐的全院性工作，失败例子也不鲜见。为保证项目的顺利实施，在项目实施之初，就借鉴和运用了PRINCE2项目管理方法。

组织机构：

项目领导小组

组   长：周林（院长）

副组长：陈大模（后勤副院长）、程晓斌（医教科技部主任） 、胡斌（政治部主任）

成   员：樊飞（院务部长） 、曾登芬（护理部主任）、 吴玉林（政治部副主任）、 赵平（医教科技部副主任）、 廖勇（院务部副部长）、刘蕾（护理部副主任）

职   责：审定HRP实施计划；

审定HRP项目实施范围；

审定HRP相关业务流程；

审定清产核资报告；

审定HRP项目验收报告。

HRP实施办公室

主任：程晓斌

副主任：赵平、曾凡（信息科主任）

成    员：陈渝梁、肖军、张新杰、袁玚、刘寒、 黄坚、杨佳、陈燕凌、李民、黄昊、姬晓波、时航、吴东东、江山、邓玲、童飞、汤伟。

人员划分六个组

信息组：黄昊、姬晓波、时航、吴东东，王雅超（公司方）负责信息技术保障

固定资产组：张新杰、陈维平、周春、焦伟（公司方）负责固定资产清理，数据录入

耗材组：陈维平、邓玲、江山、焦伟（公司方）负责耗材清理、库房建立，数据录入

经管组：肖军、陈燕凌、汤伟、

人力资源组：袁瑒、覃刚、李民、童飞

财务组：陈渝梁、杨佳、杨萍、王雅超（公司方）负责财务流程梳理、接口改造

办公室职责：

制定HRP实施计划；制定二期个性化需求内容；负责相关科室的协调

制定基础字典编码规则；制定各条业务线基本流程；负责清产核资；每周召开例会，监督和配合公司的实施进度；负责组织项目验收。

办公室人员由各相关职能科室人员联合公司方技术人员组成，每月向领导小组汇报工作进度。

质量保证：

各部门按时参加每周例会，部门主官为第一责任人，各组组长为具体负责人 ，为保证进度，根据工作情况，相关人员必须脱产确保此项工作完成 ，信息组是整个系统的技术支持 ，汇报各组本周工作进度和下周工作计划。项目经理每周向客户递交项目周报，通报项目进度、各科室使用情况、预留问题、需协调事宜等。

实施计划：

一期：完成清产核资及医信通基本功能（财务、科级成本核算）工作，预计11.1前完成 。二期：完成医院个性化开发、人力资源管理系统、决策支持系统及基本搭建起数据整合平台 ， 预计2015.3.1前完成。

每周办公室例会内容：各组介绍工作进度和任务完成情况，协调需要配合的工作，确定具体工作事项，确定变更事项及处理方法。

院内组织机构重建：

梳理设置了231个部门，468个核算单元，将各部门划分为为行政类、医疗类教学类、科研类、合资合作类五大类，为经济核算以及人力部门提供基础框架。也通过重构明确了各管理部门的权限和职能，便于开展协作。

制度及标准建设：

制订了“固定资产管理规定”、“信息平台使用流程”、“HRP物资流程及管理规定”、“核算单元规范”、“数据上报流程规范”、“物资编码规范”、“人员编码规范”、“固定资产编码规范”等院内标准，确保各异构系统连接后的语法语义的一致性，可读性。

服务器端系统环境要求：

Web服务器需要如下环境支持：

1)Windows Server 2003系列或Windows Server 2008系列。

数据库需要如下环境支持：

1)Oracle10g R2以上版本；

2)如HIS系统采用Oracle8.1.7，则必须选择Oracle10g R2。

服务器软件配置推荐

1)操作系统：Windows Enterprise Server 2008 R2；

2)数据库：Oracle11g R2；

服务器硬件配置推荐

1)CPU: Intel至强系列CPU（八核）；

2)RAM: 16G 内存；

3)DISK: WEB服务器磁盘可使用空间不低于30G；数据库服务器推荐使用磁盘阵列，磁盘可使用空间不低于100G。

工作站系统环境要求

工作站通过浏览器访问系统，推荐及默认使用Google Chrome浏览器。

系统支持如下浏览器：

Microsoft Windows 环境：

1)Firefox 17.0 以及更高版本；

2)Google Chrome 14以及更高版本；

3)IE8.0以及更高版本。

培训策略：

在项目实施过程中，对用户的培训将采用“实战培训”的策略；这个策略包括以下四层含义：

1)参与培训人员从项目启动后就协助项目组成员参与到项目实施工作中；

2)培训以实际操作为主，理论讲解为辅；

3)对于维护人员，采用“一对一”的培训方式，并为其指定培训老师。对于使用人员，采用集体培训方式或者“以点带面，以老带新”培训方式。

4)参与培训人员的选择应充分考虑其接受新知识的能力以及这些选择对项目实施的影响；

5.3培训流程

培训工作将用户参加产品培训的人员划分为二个层次：维护层面、使用层面，对不同层面的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：

1)维护层面：系统维护知识、操作方法。

2)使用层面：系统的作用与重要性、操作方法。

3)具体的培训工作流程为：

4)调研培训信息：在培训开始前3天由用户实施负责人，将统计参加培训的部门和人员情况；

5)编制培训计划：结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等；

6)确认培训计划：进一步确认培训安排。

7)发布培训通知：培训开始前2天，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人；

8)搭建培训环境：项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好；

9)组织培训：项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核；

10)培训完成后，公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，及时向相关负责人汇报。

项目评估：

HRP的项目评估贯穿整个项目从立项到建设的各个重要环节。立项评估主要是完成项目的必要性论证，明确项目需求。医院组织人员分别去南京军区总医院、解放军总医院、南京鼓楼医院进行了学习考察，分别从技术能力、管理咨询、整合能力、服务保障能力等12项指标进行评估考察，并形成了医院HRP的需求报告。实施评估主要是对实施单位的人员资质、人员工作能力、沟通能力、技术水平进行评估，经过3个星期的考核后，通过与公司的沟通，对前期派驻现场的人员进行了调整，确保了技术能力能够支撑此项目的开展。变更评估及风险评估：由项目办公室会同建设方共同对出现的变更和风险进行评估，以决定应对措施。

风险管理：

HRP项目属于医院管理的信息化，涉及面广，牵扯到行政、财务、人力资源、物资管理等多方流程改造和管理职能调整，存在诸多不确定因素会影响项目的正常推进，因此必须建立风险管理机制，对风险进行有效管理和控制。

在整个项目立项建设期间重大风险共有三次

项目招标后，受军队相关制度的变更影响，HRP项目在建设内容和建设主体单位都必须符合军队新的要求，医院经过多方咨询论证，并召开2次办公会讨论，同意变更建设主体，以符合军队要求，并对HRP建设内容进行了调整，医院的建设目标“强基础、保基本、可持续”不变，但在实施内容上进行了调整，最终确定为基本数据收集全、基础数据要准确、基本流程要固化、基础功能要具备、培养信息和管理人才、系统持续改进。实施前，与新公司进行方案确定。

实施中，原定的HRP是以财务业务为主，通过实施发现，财务数据来源于日常的业务系统，财务流程影响着日常业务流程，因此经过办公会决定改由医疗主管部门牵头、直接向院长负责。项目得以顺利推进。

清产核资过程是一个繁琐和长期的工作，各主管部门职能重叠，出现谁都管、谁都不管的情况，项目陷入困境。后由办公室形成“谁主管谁负责、谁购买谁录入”，“基本数据录入后、通过系统运行后完成数据准确的良性循环”的原则，并报领导小组批准。确保工作顺利进行。

变更处理流程：

项目变更必须有需求方科室主任签字，分管部门领导签字，报项目办公室批准后，公司方给予响应。重大变更事宜，涉及到影响计划完成，影响系统架构，必须由办公室提出，经过领导小组批准，公司方给予响应。

沟通管理：

HRP项目的成功沟通是关键环节。本项目主要涉及到与医院核心领导层沟通、与职能科室沟通、与公司方沟通三方面内容。沟通方式采用专题汇报、项目例会、电话交流、书面公函以及培训宣教五种方式。项目立项阶段，分别邀请了6位专家对全院科室主任及护士长这些中层干部进行大会培训，宣讲基本概念，营造建设氛围；多次向办公会及领导小组汇报，了解核心领导层需求，汇报具体实施方案，取得一把手支持和领导层支持；每周例会模式主要用于日常与职能科室和公司方进行沟通，解决存在问题，确保项目推进；书面沟通主要是明确重大事项，从法律上界定责权利。

大坪医院HRP项目经过6个月的努力，已经建立起HRP信息系统，梳理清楚相关工作流程、完成了人、财、物等各种资产的清理，建立起良好的监管机制，明晰了成本、收入项目，实现了医院全成本管理。通过此项目也使得PRINCE2项目管理办法得以落地，为医院后续的项目管理提供了很好的借鉴。

经济效益与社会效益

1、统一了院内标准，为信息共享打好了基础。先后制定了物资（药品、耗材、化学试剂）、固定资产、人员、部门的编码规范，统一了入出库管理、收费管理、固定资产管理、财务账务管理、成本核算管理、信息录入管理等多个关键环节的流程，依托系统进行固化。

2、统一的数据便于分析和监管，保证了资金安全。资金是医院正常运转的生命线，利用HRP系统将资金从收到支全过程监管起来，清晰的展示出每个收费员工作量、收费金额，提前预判可能的风险。通过支付计划，将医院的现金流有效管控，提高了医院运营水平。

3、明晰的资产清单为医院决策层提供了真实准确的资产报告。通过清产核资，理清家当，医院共有9类 26275种设备，价值15.7亿元。重新划分了管理权限,明确了谁采购谁负责数据录入和数据准确性，谁管理谁负责的原则。

4、通过与HIS、PACS、手术麻醉、合理用药等系统的连接，360度的收集人员各类数据，为人员管理提供了客观准确的数据，辅助以适合医院发展的绩效管理，完成了人员全员管理到优才管理。为打造医院倡导的“名医工程”提供数据支撑。

项目创新情况

1.本项目在管理上采用PRINCE2项目管理法，更规范更高效，也确保了项目的成功实施。将评估、组织、质量、计划、风险、七个部分贯穿项目管理，也确保了HRP的

2.在项目协同上，医院一直以来秉承“仿生管理学”的理念，以人体为基本模型，分工明确，高效协作。这也是HRP项目能在我院顺利推行的基础。深刻体会到这项目成功的关键在于，院长主抓出威严，全员配合出效果，职能科室当主力，信息幕后做支撑。

3.在项目实施上，采取了通过培训营造氛围；通过上下沟通统一认识；通过评估、考察明确需求；通过组织架构建立强有力的团队；通过计划确保项目完成；通过例会审核项目质量；通过应用矫正数据质量；通过协调确保变异受控。最终确保了项目的完成，并取得预期效果。

4.通过各部门对系统的使用来矫正初始化和资产清查等环节造成的数据不一致，流动的数据来确保数据的准确。