“不是十三家了，现在的成员医院已经有十五家了。”北京儿童医院院长倪鑫透露了北京儿童医院集团最新的发展动态。而且在11月8日，医院集团要在安徽召开自成立以来的第四次理事会。

将近一年半以前，2013年5月31日，北京儿童医院集团正式成立，初始的成员医院共有八家。虽然当时医院集团已很常见，但像这种如此大范围跨省跨区域的案例仍然罕见。当年底，倪鑫又抛出了一个更大胆的规划：筹建国家儿童医学中心。

我国儿童医疗资源紧缺，无论是机构数量还是人才数量，都远远无法满足当前的需求。作为国内顶尖的儿童医院，北京儿童医院连出两招，给外界留下了众多期待和悬念。

“其实我们一直在想的问题是，究竟什么样的患者才需要来北京看病。”在倪鑫看来，建设集团或是中心，根本上仍然是解决患者就医的问题，“如果我们把每个区域内的儿童医院水平提高了，普通病常见病在基层解决，那很多患者就不用来北京了。”

倪鑫所言，实际上是医疗服务体系建设的问题，这也一直是整个新医改的改革重点。在2009年出台的新医改方案中就已经提出，逐步实现“分级诊疗”。而随着医改的推进，到2014年，国务院在部署医改重点工作时，进一步将“健全分级诊疗体系”作为整个公立医院改革的重点任务之一。

分级诊疗关系到完善的医疗服务体系的构建，也关系到患者合理就医秩序的形成，在整个医改当中的作用已经越来越突出。

此前，国家卫生计生委表示，已经对全国分级诊疗制度的建立和实施情况进行了梳理，并且在总结试点工作基础上，正在研究起草相关文件。而作为公立医院改革中具有标志性意义的试点城市北京，在不久前刚刚发布的医改新政当中，首先就明确提出依据功能定位来构建“金字塔”型的分级诊疗体系。

由于有了来自全国各地儿童医院所组成的医院集团，这其实为在儿科领域探索建立一个完善的医疗服务体系创造了机会。按照倪鑫的设想，未来儿童医院集团将在六大区域进行布局，通过国家的、区域的和基层的三个层面的医疗机构，建立起覆盖全国的完整的儿童医疗服务网络。

但这仍然只是开了个头。医院集团这种发展模式，在我国尚没有成功的先例。而且不少医院集团由于难以打破原有体制的束缚，而往往流于形式。那么，北京儿童医院集团究竟是否能够探索出一条新的路径？

在专访中，倪鑫详细阐述了在经过一年半实践之后，医院集团发展的思路和设想。

分级医疗服务体系的探索

在当初提出筹建国家儿童医学中心的时候，倪鑫就曾谈到他对“好的医疗服务体系”的看法：“首先有国家级的医疗中心，向下是省级，再向下是市县级，建立起能真正将卫生保健预防做到各市县级的网络，使病人需求和医疗供给得以平衡。”

这样一种分级医疗服务体系，也是新医改启动以来所确定的一个发展方向。在今年10月份例行的新闻发布会上，国家卫计委就表示，未来我国将建设形成基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式。

但建立分级诊疗面临的最棘手的问题，是医疗资源配置的“倒三角”结构，导致基层缺乏足够医疗人才，技术水平、服务能力薄弱，无法取得患者的信任。而这一点，在医疗资源尤为紧缺的儿童医疗服务体系当中，更表现得尤为突出。

实际上，很多医院申请加入北京儿童医院集团，正是希望能够在技术水平乃至医疗品牌上有所提升。“如果这家医院挂上了北京儿童医院集团的牌子之后，它所带来的品牌效应肯定是不一样的。”倪鑫说，“而且我们集团的理念是病人不动、医生移动，就是集团内最优秀的专家会到当地来服务。那么对于很多病人来说，就真的不必要再到北京来看这些专家了。”

儿童医院集团的成立，当然也希望能够将优质医疗资源输送到基层。不过，如此多的医院都依靠北京儿童医院一家的帮扶显然是不现实的。而过往众多形式的帮扶，也往往因为缺乏长效机制而效果欠佳。

北京儿童医院集团也希望能够解决这个问题。2013年11月，集团的第一届学术委员会成立，包括13名首席专家和51名学科带头人。而值得注意的是，这64名专家委员会的成员是来自集团内所有成员医院。

“我们希望由此传达出两个理念，一个是在这个集团中，每家成员医院都是主人，再一个是集团中的所有成员，包括北京儿童医院在内，相互之间都是平等的。”倪鑫希望通过这样的方式，调动集团内所有成员的积极性、增强大家的归属感，共同朝目标努力。

最新的数据是，已经有15家医院加入了北京儿童医院集团。集团的发展目标是，成员数达到20家。按照集团规划的设想，未来这些集团内成员医院将要在各自的省内甚至区域内成为区域的医疗中心。

“这些区域医疗中心的职责，就是把每个区域的三级网络建立起来。”按照倪鑫的设想，省级儿童医院带动市级，市儿童医院再把下面的县级医院和社区医院带动起来，这样一个完整的医疗服务体系就能够建立起来。

这也正是北京儿童医院集团成立以来，成员以省级儿童医院为主的原因，这些医院的水平更高、覆盖范围更大。而随着整个集团运作体系的逐渐成熟，面向基层的儿科服务体系的建设逐渐展开。

倪鑫透露，今年年底之前集团将和中国初级卫生保健基金会合作建立中国儿童遗传性代谢疾病研究中心，在基层开展儿童先天性遗传性代谢疾病的筛查、诊断、治疗和研究工作。

“我们下一步就是要向更低级别的，比如二级儿童医院发展。通过人才培养、远程教学，包括通过集团的专家到这些医院去示教等举措，来提高这个层级儿童医院的水平。”倪鑫说，“这些医院不是集团成员医院，而是联盟医院，主要职能也不是科研教学，而更多侧重是在提高服务能力方面。”

如果北京儿童医院集团的设想能够实现，将意味着很多普通病、常见病的患者的确不必来赴北上广就医。这在另一个层面上，作为大医院的门诊量也许会受此影响。实际上，很多医联体、医疗集团当中，正是由于各层级医疗机构在争夺患者上发生了利益冲突，最终很难发挥出应有的效果。

对于这个问题，倪鑫谈了自己的想法。“北京儿童医院作为集团的发起人，首先需要做好自己的建设和发展才能去带领别人。那么如何才能让我们自己的水平不断提高呢？这个只靠门诊量恐怕是不行的。如果来就诊的病人多半都是普通病常见病，这其实并不利于医院水平的提高。而当普通病常见病都在地方解决了，真正的疑难杂重症患者到北京来，这才对医院水平的提高起到真正推动的作用。”

按照这样的趋势发展下去，儿童医院集团内部将按各层级医院按照职能定位形成一个分级医疗服务体系：一直在积极申请建设国家儿童医学中心的北京儿童医院将主要承当医学科研攻关和人才培养的任务，区域医疗中心则承担区域内急难重症患者的治疗，而基层医疗机构则主要承当普通病、常见病的防治功能。

如何实现医院集团的紧密协作？

从出发点到最终目标，北京儿童医院集团都提出了颇为理想的设计。但仍然需要解决的关键问题，这个医院集团的成员之间如何能够真正实现紧密的合作。某种程度上，合理的运行机制才是决定未来成败的关键。

“如果组建了集团之后什么事情都不干，那还有什么意义。”对于这其中的道理，倪鑫认识得也非常清楚。

目前北京儿童医院集团形成了由两个层面的机构所组成的运行机制，一个是集团理事会，负责整个集团宏观发展、战略目标等事务的管理，另一个集团专家委员会，负责整个集团科研和医疗技术等方面的合作与发展。

马上于11月8日在安徽召开的是集团第一届第四次理事会，按照规划，医院集团将每半年召开一次理事会。理事会成员由各成员医院的院长组成。而理事会召开最为重要的两项工作，就是制定集团的发展规划，以及考核集团成员的发展程度。

“今年的5月31日，也就是在医院集团成立一周年的时候，我们做了一个集团成员的考核计划。就是作为集团的成员，我们要对他的任务完成情况进行考核。任务完成80%以上算合格，如果没有达到的话，那么整个理事会的成员是要举手表决，那么这家医院真的是有可能被淘汰掉的。”

倪鑫显然是希望通过这样建立这样一个考核机制与淘汰机制，来增强集团成员的发展动力，以保持集团医疗水平在国内的领先地位。

截至2013年底，全国共有92家儿童医院。北京儿童医院集团在发展集团成员时主要有两方面的考虑：一个是覆盖国家现有的东北、华北、华南、西北等六大地理区域；再一个是选择医疗水平相对较高、覆盖范围相对较大的儿童医院。

“在一个区域内，可能这家医院现在是我们的集团成员。但经过两三年的变迁之后，它不仅没有很好地完成集团的目标，而且还被同区域内的其他医院赶超。那我们淘汰掉现有的医院，而吸纳新的成员进来时完全有可能的。”

倪鑫相信，这样一个动态淘汰机制，对集团内的每一家成员医院都是一个巨大的压力。因为对于任何一家加入了北京儿童医院集团的医院院长来说，“得而复失”在声誉和舆论上都会是巨大的损失。

在另一个推动紧密合作的机制，是在学术层面。北京儿童医院集团成立之初，就提出了在集团成员之间实现四个共享：专家共享、临床共享、科研共享和教学共享。“我们是希望通过这四个共享，把人打到一起，让大家的水平不断共同提高。”倪鑫说。

此前提到的专家委员会就是由来自各个医院的医学专家所组成，对整个医院集团的科研、教学、人才培养进行规划设计、组织实施和人才考评等。

在集团运行将近一年半的时间里，开展的科研教学合作主要包括组织各项专题会议、组织集团内医院进修工作、诊疗规范推广、科研合作、 转诊会诊、开展集团内巡讲组巡讲工作等。

在这其中，开展专家巡讲组巡讲活动256场；推广诊疗规范5项；召开各项专题会议共40次；组织集团内医护人员在集团各医院间进修学习超过150人次。其中，在集团内开展包括异地会诊、电话会诊、远程会诊、异地手术等在内的转诊会诊服务196人次，并建立了远程会诊中心。

作为集团的牵头单位，北京儿童医院还与成员医院开展不同形式的合作，包括联合申报省级重点实验室，联合申报省级课题，在集团内开展多中心课题研究，进行诊疗规范推广，启动集团内医院质量管理培训，向集团内各医院开放北京市儿科研究所实验室和北京儿童医院临床信息与样本资源库，成立了“北京儿童医院河北儿研所”和“北京儿童医院贵州省儿研所”，建立了北京儿童医院集团科研协作平台等。

“我相信，有了宏观层面上的目标管理、考核淘汰机制，在加上科研、学术、医疗等方面的资源共享，这两个层面的协作机制是能够实现集团成员间的紧密协作的。”倪鑫说，“而且整个国家的儿童医疗需求越来越大，对医疗水平提高的需求也是没有止境的。”

目前，北京儿童医院已经组建了专门负责集团事务管理的部门。“将来随着集团运行的不断成熟，这个部门也将会越来越实体化，以能够更好的在整个集团层面、甚至是国家儿童地学中心的层面来考虑发展和布局。”倪鑫说。

科研攻关是未来方向

如倪鑫所言，要推动整个儿童医院集团的发展，首先就一定要做好自身的建设，保持在全国儿科的领先水平。

“科研、教学、疑难杂重症的攻关，这些肯定是我们未来的发展方向。”而且倪鑫还有更长远的考虑，“只有在这些尖端的领域有一流的水平，在国际上才有更广泛的交流空间。如果集团经过五年、十年的发展达到一定水平，那么向国际发展是个必然的趋势。”

北京目前正在从疏解城市功能的角度出发，重新调整医疗资源的布局。这主要是改变目前众多大医院集中在城区的状况。已有不少大医院开始在五环附近建设新的院区或者分院，一个新的五环医疗带正在逐步形成。

北京儿童医院新院区的规划也刚刚获得批复。地点是在西南方向的五环附近，建立一个拥有1500张床位规模的新院区。倪鑫刚刚出任儿童医院院长不久，在接受21世纪经济报道专访时就曾经谈到过关于这个新院区的设想：“儿童乐园式的医院”。

在新院区的建设已然正式提上日程后，医院的整个职能设置、院区分工的问题也成为一个需要认真考虑的问题。实际上，此前一些大医院在处理新旧院区间科室配置的问题就遇到过困难。

“城里的这个院区肯定是要保留急诊的，并且留有500张床位。而未来城内这个院区的重点职能将是科研和教学，医院整个医疗的重点将放到新的院区去。”倪鑫谈到了他对未来两个院区之间职能的考虑。

在推动医院集团发展和自身建设的同时，北京儿童医院也已经数次出手开展与社会资本之间的合作。

在北京本地，北京儿童医院与大兴区政府达成协议，大兴区政府以优惠的价格出租土地，北京儿童医院以品牌、专家和管理持股，第三方资本投资，组建北京儿童医院大兴分院，另外还通过与社会资本合作的方式，开设北京儿童医院集团双井儿童医院。在京外，北京儿童医院与烟台经济技术开发区医院达成共识，将合作建立北京儿童医院业达国际医院。

鼓励和引导社会资本办医，一直是新医改的方向。而关于社会资本与公立医院之间的合作，国家层面的医改政策也越来越明确的支持社会资本参与公立医院改制。在公立医院资源丰富的北京，新近出台的政策当中又向前推进了一步，即允许公立医院在保障资产安全、医疗质量安全且具备相应管理能力的前提下，以特许经营的方式开展与社会资本的合作。

“在这三个项目里，我们与社会资本的合作方式是，社会资本来出资、建设，等到完全符合一家医院的标准时，由我们来进行管理。”在倪鑫看来，这是对“特许经营”形式的一种探索。