1、狼”会来很多，上天入地的分化格局难避免

2013年，私募股权、风险投资、上市药企、产业资本、外资医疗及刘永好、冯仑等人，出于渠道建立、寻找洼地、投资回报、抢占医疗八万亿市场份额等目的，都轮番对民营医疗暗送秋波，纷纷示好、关注、投资民营医疗，特别是高端与大型的民营医疗。这些资本大佬和实力机构的介入，无疑将大大提升民营医疗的品质与地位，改变目前民营医疗层次低、结构散、市场乱的弱势格局，使民营医疗的技术、品质与规模状况明显改变、正能量明显增强，包括民营医疗航母级别的医院不断涌现。在这种情况下，民营医疗行业原本就存在的强者恒强、弱者恒弱的分化格局，将进一步演进为上天入地般的大分化与大改组的优胜劣汰，优质并有公信力的民营医院会上市，而规模小、缺乏核心竞争力的民营医院，将逐渐在惨烈的竞争中被淘汰出局。2014年，注定是民营医院发展极不寻常的一年。

2、福建系能不能继续成为民营医院的领头羊存在变数

在总数超过万家的民营医疗行业，福建系占据着85%的市场数额。我们一方面无法忘怀其为打破建国以来公立医院一统天下的垄断格局所建立的历史功勋，一方面则对这个最先进入者的庞大团体，其未来能否继续成为民营医院的领头羊感到深深的忧虑。不久前，《2012中国民营医院竞争力百强排行》新鲜出炉，福建系所占份额只有5%左右(其中深圳博爱集团又占了三家)。我们不能说这个排行榜是民营医院发展的唯一标志，但其确有一定的风向标的作用。它透视出福建医疗的低端与规模，它也检验着福建医疗的成色与层次。如果福建医疗不能迅速扭转这一局面，必将逐步丧失市场的话语权和应有的市场地位。

3、四个“阀门”的打开程度，将决定民营医院的发展步伐

这四个阀门是：观念阀门、资金阀门、人才阀门、创新与特色阀门。

尽管民营医院原有的、高成本的运营模式，还有一定的惯性运行空间，但临近谢幕的色彩已经十分浓重。如果我们没有观念的更新与思维，没有资本运作的崭新模式，没有人才引进、培养与留住的先进方法，没有与医疗本质和患者需求接轨的创新运营与特色，亏损、维持和缓慢发展，将是2014年诸多民营医院发展的主旋律。也就是说，观念阀门、资金阀门、人才阀门和创新与特色阀门，将在相当大的程度上决定和左右着民营医院发展的速率与步伐，民营医疗从八路军到正规军的转变迫在眉睫、势在必行。

4、发展的标杆与商业模式依然很难确定

民营医院下一步的发展，到底是否存在可以赶超的标杆?和睦家的模式是标杆?还是百强的模式是标杆?应该说都很难确定，因为适合的才是最好的。多年来，以福建医疗为代表的民营医院，客观上已经探索出专科连锁的发展道路，但这个道路的内涵建设与品质等，都存在着严重的漏风现象，徒有其表的成分很多，以至于我们尽管在专科建设上是对公立医院拾遗补缺，可我们依旧没有在诸多公立医院并不重视的专科领域，发展成为国内不可替代的、公认的领头羊，这与我们“快速赚钱”、不重视专科建设、学术发展与技术平台搭建的短视思维与行为关系重大。我们必须在未来转变这一观念，以将专科医院做到极致为最终目标。

5、产业拓展是继续跑马圈地，还是谋定后动面临抉择

跑马圈地意味着我们将继续用自有资金或联合资金扩建新的医院，但在“狼”来了、竞争环境改变了而我们对投资回报的预期却没有明显缩短的情况下，这种建立新医院的模式存在很高的、始料不及的风险，除非大大延长其投入回收周期并从起步阶段就正规化运作，这对观念、资金及运营管理水平的要求将明显提高。在这种情况下，与其不断繁殖近亲结婚的同质化实体，不如踏踏实实把现有的医院经营好、上台阶。同时，资本之路如何拓展、嫁接以及向什么区域、什么领域进军，都是一个值得思索与探索的课题。其中，医保全国通用试点的扩大与趋势，应该成为决策者重要的决策参考;而医生多点执业的政策红利是否能真正到手，也是民营医院扩张之前必须考量的配置资源。

6、中小公立医院的托管、收购是民营医疗发展的极佳选择

随着政策大门的打开与市场的作用得到肯定，民营医疗有机会、有可能托管、参股、收购中小公立医院，特别是县级公立医院。上市药企、产业资本已经开始在此抢占桥头堡。我们相信这是福建医疗继承包部队医院科室之后的又一个重要而难得的发展机遇与机会点。公立医院的公信力、技术张力和品牌沉淀，加上民营医院锐利的运营能力，是个再好不过的偏正组合。

7、经营模式的持续变革势在必行

在民营医院的商业模式上，是继续走低端的专科连锁，还是做高端医院占据中心城市，并不是一个具有分水岭意义的选择。因为二者面临的问题是共性的：医院经营模式。是继续忽悠来、宰干净的二元结构，还是转变为名医、产品开路、营销推动、客服粘度的PMS三角支撑，是民营医院真正回归医疗本质，并在经营模式上无法回避的必要抉择与势在必行的深刻变革，早变早主动。

8、老专科的机会所余不多，新专科有进入风险

由于有太多的民营医院拥挤在妇科、男科、小外科这个羊肠小道上，以至于这类同质化的医院很多在2013年运营的十分辛苦，其未来的发展前景也并不乐观，除非在科室建设上可以升级换代(如妇科扩展为妇产科)。同时，在骨科、耳鼻喉、皮肤这类老专科上，由于人群小并有率先进入的医院，所余下的市场机会已经十分有限;而老年、康复等政府号召进入的专科，则有着成功模式鲜见、经营利润较低、政策与关系配置要求较高等薄弱点，进入的风险相对较高。

9、人才的流动潮在所难免

无论是私募股权、风险投资，还是上市药企、产业资本，已经自觉地认识到一个问题：就是在以管人为主的医疗行业，他们的经验几乎为零。一方面要进入这个行业，一方面又缺少经验，那么可预期的结果就是：争夺人才，特别是高级管理人才。因而，我们预测民营医疗的人才争夺战，在2014年将会再起硝烟。因此，基层员工的培养，高管团队及高级技术人才的稳定，真正把人才当做比利润甚至顾客都重要的核心资产与核心竞争力，是各个医疗集团、医院在2014年一项非常重要的HR工作。

10、以技术与服务为标志的经营与创新作用，会明显超过以传播为主的营销作用

这是一个已经在不经意间发生的变化，只是这个变化在2014年将来的更加迅猛，转化的将更加彻底。因为高成本的运营不可持续;因为80后、90后正在成为医疗消费市场的主体，服务与体验的时代已经到来;因为政府放开医疗市场、太多的“大鳄”已经虎视眈眈;因为决定医院生死存亡的关键不是广告而是特色与核心技术能力，包括管理、资本、成本、人才等各个方面的专业化运营。