王新 ：做好医院信息化建设不只是资金的问题

在北京电力医院门诊楼的旁边，一栋13万平方米的新医疗大楼正拔地而起，这是北京电力医院在归属国家电网后的重大投资机遇，也是信息化水平走向下一个高度的契机。尽管电力医院在信息化初期曾经在先进行列，但是随着近年来各大医院的重视与投资，信息化程度迅速跨越式发展，电力医院信息化面临窘境。这对王主任来说是一个新的挑战。不过幸好，机遇已现。

新大楼 信息化发展的新契机

记者：您好，王主任。电力医院的新大楼已经快要竣工了，预示着信息化建设又要走入下一个拐点，您能简单介绍一下电力医院信息化的整个发展历程吗?

王新：北京电力医院的信息化是1995年在863计划立项的。在当时的大环境下，大部分医院的信息系统起步和需求水平较初级，一般先建设的是收费系统、财务结算系统等。为什么说我们当时的信息化系统设计较先进呢?因为我们的系统建设是以医嘱为核心，而当时其它医院都是以收费系统为核心的。在2000年之前，是很少听到有医院的医生是用计算机开医嘱的，护士用计算机处理医嘱的，而我们在1999年就在住院部全部实施了。在开始建的时候，有很多人是反对的，而事后证明我们走的路正确的。以医嘱为核心建设医生工作站、护士工作站并进行信息的延伸。在03年经历非典之后，各大医院加大了资金投入来开展信息化工作，各个大医院的信息化水平有了很大的提高。而我们作为企业医院来说，资金投入就显得捉襟见肘。从领先到现在的中低水平，足见资金对信息化的重要性。我们也有很多想法，也会考虑哪些系统更适合我们，可是受资金所困，便不能实施很多项目。现在，医院又在进行改扩建，收入也会受到影响。随着新大楼启用临近，信息化专项资金投入后可以应对医院的更多需求，我想我们的信息化水平会慢慢达到一个令人满意的水平。

记者：由于新大楼的建设，电力医院在做新的信息化规划，您能介绍下未来的工作重点和规划方向吗?

王新：医疗行业的信息化建设主要是由两条主线来主导的，一条是医疗主线，一条是管理主线。而我们之前是侧重于医疗主线一些。在以后的规划中，我们要重视这两条线的建设，在原来以医嘱为核心的信息系统基础上，继续扩展以满足数字化医疗和管理的需求。

因为之前信息化建设的资金和需求限制，大多是按照部门需求分项目单独地建设，这样部门之间就会成为信息孤岛。而这次，我们会先把大的框架和平台搭建起来，先以整体医院需求为核心进行建设，然后再分部门地建设。先做集中，再做分项，这样可以纵横地连接各个部门，形成一个统一的系统。

记者：在资金少的情况下，如何更有效地开展信息化工作呢?

王新：我们电力医院主要是自己开发一些系统，或者和第三方合作开发。源代码在我们自己手里，这样主动性比较强，也可以控制成本。若部门有什么新的需求，我们能及时响应，而交给第三方就会比较迟缓。毕竟第三方服务的不只是你一家。

做好信息化 不只是需要资金

记者：在保证资金投入充足的情况下，信息化就一定能做得很好吗?

王新：资金是进行信息化的一个前提，资金不足，信息化工作真的是开展艰难。而有了充足资金，就一定能建好系统吗?那倒未必。我们也去考察过多所医院，有些医院的系统建好后，由于实施效果不好，会推倒重新来建。

记者：除了资金之外，你认为做好信息化还需要哪些支持?

王新：这些支持包括领导的重视、新技术的发展、还有人的观念。我想领导支持是继资金之外次重要的，若有领导的支持，明确需求，各个部门配合，工作开展就相对顺利。在技术方面，硬件已经基本跟国际接轨了，而在软件架构方面还是跟国际有一些差距的。但是功能目前还是能基本满足医院的需求。这一代产品从架构上来说，还属于不断完善的阶段，我想3-5年后下一代医院信息系统产品可能会比较令人满意。

信息化建设委员会 更好开展信息化工作

记者：在信息化发展的初级阶段，信息部门的定位不是很清晰，而它的权责界定也不明朗。面对承担巨大责任，却没有职权的现状，您如何理解?

王新：这样权责不一致，确实对开展工作带来很大的困难。所以有些医院成立了信息化建设委员会，这个委员会里包括院领导、各科的行政领导、信息部门等。由一把手挂帅，业务部门明确需求，信息部门来牵头实施项目建设。这样推进信息化工作就容易得多。

但是信息化作为医院一个重要的支柱是一个明确的趋势，而信息部门的地位也会越来越重要，只是需要一个时间的慢慢发展。

每个岗位都会有不同的压力

记者：大部分的CIO都认为，信息部门的工作压力会很大，一个部门要面对整个医院，您怎么看待这个压力?

王新：压力确实很大，这包括技术的压力、沟通的压力、协调的压力。这是作为信息部门必然要承受的压力。但是医生面对患者压力也很大，也会有风险。所以，都要互相理解和接受。

当然最大的一个压力还是来自资金方面。我们作为企业医院，不能像那些市属医院能得到政府拨款和补贴，所以只能靠企业自身来投入。这种投入相对来说就会显得更加珍贵。