以前，对于冯迟的了解仅限于圈内人士的只言片语，但其中无不透漏出对冯迟的钦佩之情。想象中，冯迟应该是一个年过四十，饱经风雨，说起计算机技术头头是道的长者。而采访当天见面时，真有些让人大跌眼镜——眼前的冯迟如同刚毕业不久的大学生，说起话来快言快语，走起路来形色匆匆；办公室的玻璃柜里放满了各式车模——救护车、跑车、大卡车、吊车等等；桌子上横七竖八的摆放着医学书籍，办公桌上零乱的摆放着各种文件资料……一切都像一个刚从学校毕业不久的学生，貌似懒散，却不乏对待工作的热情与活力。

做医生：满怀对生命的敬畏之心

此前，有朋友告诉我：冯迟以前是医生，而且每天都要做手术。问到对医生的职业有何感悟时，冯迟说：“其实，医生的天职无非是救死扶伤，治病救人，做好本职的工作，与其他职业没有什么不同。但不同的是，做医生面对的是生命，更多的感觉是战战兢兢，如临深渊，如履薄冰。不知道哪天一疏忽做错事情，就掉下去了，而且一旦做错，可能很长时间就没有晋升、翻身的机会了。和信息中心的工作不同，修电脑第一次修不好还可以有第二次，但治病救人只有一次机会，不可能说今天试一个方法不行，明天再试一个方法。当医生面对的是更多的挑战，更多的压力。稍有不慎，一条生命就消失了，所以，每个合格的医生都会对生命怀有敬畏之心。”

说起做住院总医师的经历，冯迟无限感慨：“我曾经在24小时内不间断地做了16台手术，还不包括去一线响应一些事情。”24小时做16台手术意味着什么？就是除去手术之外仅有1小时吃和睡的时间。那时候，冯迟的睡眠基本上是躺在手术台或者平车上完成的，小睡10分钟后就要起来准备下一个手术。上完这紧张的24小时还不能休息，第二天还有值班、查病房、常规的门诊等工作，一个人管全院所有的一线病房，谁有事都会叫到值班住院总医师。医生的工作节奏相当快，休息的时间很少，这与信息中心的工作感觉完全不同。

兼主任：管理有道

2006年，冯迟受命接任信息中心主任。冯迟表示，与单纯做医生的感觉不同，作信息中心主任也不宽松，过去当医生时的压力来源于日常工作，是行为上的压力。每做一件事情，都要对自己负责；而信息中心的压力更多的是管理上的压力，需要对下属负责，对领导负责，很少是来源于个人的行为。

冯迟刚到信息中心工作时，每周还要上一天手术，后来发现上不去。为什么？“你做手术的时候电话一个接一个的来了，说这儿宕机了，那儿开不了机了……能够反映到你这儿，说明他一定已经反映到一线，而一线又无法解决，所以他打到你这儿的时候已经忍无可忍了。如果你在手术台上不接这个电话，下一个电话就会打到院长那边去了，再等电话进来的时候就是院长给你打的了。面对这么多的事务，你不可能静下心来做手术。”冯迟说，“我每天来得比较早，一进大厅，看到人头攒动，我都会下意识地看一下有没有人拿着号出来。如果有人拿着号出来就说明今天的系统没出事，大家能挂号。如果看到前面的人拿不出号来，那就是系统又出事了。”冯迟表示，一开始遇到宕机这种情况也很慌乱，后来慢慢地就能妥善应对了。对一些小故障不是那么在意了，去修好即可。因为他知道，系统的问题就像地震一样，不可能杜绝，但可以做一些预防措施。

人性化的团队管理

刚到信息中心时，冯迟面对的是一个全新的环境。信息中心的做事方式与临床科室不同，临床科室中是一种纯粹的上下级关系——你想我替你承担责任，你就必须听我的。如果将来出了事故你不想承担责任，你就要听从能够承担起责任的；信息中心毕竟不是生死攸关的地方，员工对领导的依赖性也没有达到临床科室这种程度。所以，冯迟来到信息中心以后，基本上是从改善科室的流程开始，一点一点地规范科室管理。

北京妇产医院有四个与信息中心相关的科室，东院一个计算机室，一个独立的统计室，西院一个计算机室，一个跟计算机室合并的统计室。最初，两院一直没有统一的领导管理科室，加上系统不统一，所以是相当于两个独立的部门在运行。冯迟就任以后，首先在过去的规章制度基础上，细化后贯彻执行下去；其次，考虑到只有系统统一了，人员才能统一，科室才能统一。如果用的是两套系统，或者是拿一套系统替代一套系统，永远没法完成科室的统一管理。从这个角度来说，冯迟提出了几个统一；第三，在科室的文化建设方面进行努力。“有的医院用一个明确的系统计算每个人的工作量，跟钱挂钩，对于人多的科室来说，这样做便于管理，当然，也有可能激发一部分人的积极性，但也会打消一部分人的积极性。对于我们仅有14个人的科室来说， 这样做就没有太大必要了。我现在对每个人的工作量都不太狠抓， 我这个团队相对还是比较团结的，没有特别偷懒的人， 他们付出的已经超过他们所得， 我就不必再拿这些东西卡每一个人到底干了多少了。我们医院每月的奖金才1000块钱左右，这么少的钱我还有必要有的人多奖50，有的人扣50吗？都是养家糊口的，没有这个必要。”冯迟阐述着他的管理理念。

保持团队的平衡状态

冯迟接手信息中心时，他认为他要做的就是融入到这个团队当中，成为这个团队中的一分子。不要因为领导的管理导致团队过去的团结发生破裂，这是很关键的，因为有很多新领导在管理过程中会导致这个团队最终产生问题。

冯迟认为，管理有几种方式，有的领导希望每个人都能汇报各种各样的问题，把问题扩大化了以后，出了问题领导出面解决；有的是不用去管，先顺其自然。每个科室或部门都会存在这样或者那样的问题，但是这些在过去已经形成一套平衡了，新来的领导就没有必要把这个平衡打破。因为毕竟这个科室这么多年了，大家再团结也不能保证一点不同的意见都没有，谁也不能保证换领导以后自己不希望通过新领导到任提升自己的地位。“面对这种情况的时候，我选择的是不管，你过去的平衡点已经达到了，我没有必要把平衡打破，我没有必要帮助某个人去打击另外一个人，你们过去怎么处理还怎么处理。”当然，这种情况只是出现在刚换领导时，所有的人都希望在新领导面前有所表现，这可能在任何一个单位都存在这样的情况。等到这个科室或部门运行平稳以后，这种事情就不会出现了。领导和下属彼此都摸清了脾气秉性，彼此知道该怎么做。“但你如果上来就开始大刀阔斧地管，甲说乙不好，乙说丙不好，这样的话，慢慢的这个科室就乱了。不同领导的管理思路是不一样的，我不希望我底下的人把这种意见反映到我这儿——你们过去是怎么达成平衡的就怎么达成，除非这件事我看不过去了。”

员工任用做到“脚踩两只船”

北京妇产医院信息中心的工作人员有专门负责药剂科的，有专门负责财务的……冯迟在进行具体的人员划分之后，还要每个工作人员介入对方的领域。比如，管病案的还要管点挂号，管挂号的还要管点病案或者门诊，这样不会形成一个科室只靠一两个人存活的局面。“最可悲的科室就是离了谁就转不了，而计算机这个领域很容易出现这种情况。”冯迟说，这样做的最大优点是减少个人的优越感，并能为科室储备人才。

追求存在的价值

谈到未来的发展，冯迟说，他还是想做一名医生。虽然，医生的压力很大，但当医生得到的那种成就感和当信息中心主任上一套系统的成就感是不一样的。

现在，身兼信息中心主任的冯迟已基本不做手术，但依然坚持每周出诊，定期参加医院的培训。“医学知识是需要更新的。你做得再多，一旦你跟不上医学更新的速度，你的理论已经落后了，那也就没有价值了。看病还是十年以前的方式，但现在早就不用这种治疗方案了，你怎么办？所以我更多的是需要专注医学知识的更新。其实做医生， 像我们这个岁数，当然手术放时间长了也会生疏，但更多还是要跟上医学发展的步伐，所以书必须要看，论文必须要发表，否则时间长了圈内就没有人知道你了。我每年还必须进行各种执照的注册，还要考试。我是搞计划生育的，每年还有计划生育的相关专业证书的注册考试、培训。”

冯迟坦言：“对于我来说，如果丢了临床，实际上也就没有在医院存在的价值了。领导为什么要在临床医生中挑一个人来管信息中心？是因为临床的人最了解业务和临床需求。我作为一个医生，在信息中心的时间长了，扔了临床，优势就不存在了，不存在我跟技术出身的人又有什么区别？而讲技术，我又不是科班出身，只管理人未免显得太虚，最终结果就是我会卡在中间，既管不了技术，又没有医学专业，我的存在价值就没有了。”

每个人都要找到自己的切入点。冯迟说，站在他的角度讲，既要做好管理，又要抓紧自己的业务，否则会一事无成。

从冯迟递给记者的名片上能够看到——“医师”在上，“主任”在下， 可见，虽然现在身兼行政职务，但他心中一直藏着一个医生的梦想。