- 2010-06-06 10:24
- 作者:佚名
- 来源：新浪财经
上海申康医院发展中心医疗事业部主任于广军
由民建中央、科学技术部、广东省人民政府和深圳市人民政府共同主办的“第十二届中国风险投资论坛”于2010年6月2日-6日在深圳举行。
上海申康医院发展中心医疗事业部主任于广军在参加第十二届中国风险投资论坛时，以上海申康医院的医改模式为例，介绍了公立医院改革方面的一些经验。
大家对医疗改革比较关心，对公立医院改革也比较关心，未来的管理体制改革以后，可能会对医院的运营带来哪些变化。上海申康医院的医改是从80年代开始的，最初的动机是解放医务人员，调动他们的积极性，解决当时的看病难、看病贵，到了1997年，是为了适应市场经济进行医疗改革，当时总体的走向也是市场化的取向，在建立城镇职工基本医疗制度的同时，对医院进一步进行市场的机制。到了03年由于非典的出现，出现了对医疗体制的反思，2005年医改的大讨论，认为第二轮的医改总体不成功，所以引发了新的改革，2009年3月份公布了医改的方案。医改的核心大家在报纸上都看到了，把基本的医疗制度作为公共产品给社会，政府的市场机制如何发挥，补偿机制当中究竟是补医院还是补老百姓，通过购买服务来实现，争论来争论去，各方的观点争论到后面，到最后应该说是政府主导，同时注重市场机制的发挥，在供方和需方相比，更加注重补需方，同时重视供方。医改的难点是公立医院改革，第一个是一些观念的分歧、理论的分歧，政府的分歧是集中体现在公立医院；第二个公立医院直接为老百姓服务的，老百姓直接的看病难、看病贵，都是在公立医院当中感受的，医改能不能成功，也是说效率有没有改变，服务质量有没有改变。
这次改革有六个方面，在管理体制方面提出了管办分开、法人治理结构问题，补偿机制方面，提出了三条渠道变两条渠道；在运行机制方面希望能够把个人的收入和本人的创收能够接管，同时实现绩效工资。在内部管理方面提出了优化服务、质量管理、信息化建设、住院医师培训，在监管方面出现了绩效考核、信息公开，多元化办医方面，和上一轮改革的提法不一样，这次更加鼓励举办非营利性的医院，即使是资金，也是鼓励非营利的。
管办分开，对这个概念有一个认识，它的核心就是政府职能的转变，把监管者的决策和出资人的角色分开，把行政管理与行业的监管、质量的监管，行政管理职能和运营的角色进行分离，在座的都是搞经济的，理解这个观念可能比医疗卫生行业内的更容易理念。
这是上海申康医院基本的概况，申康医院在2005年进行管办分开，它成立以后推行了一些措施，这些措施对未来的改革应该有比较强的引导和带动作用，因为在我国除了上海之外，在无锡成立了医院管理中心，成都成立了医管局，厦门也在筹划成立类似的机构，管办分开以后，作为具体办医的机构，都会采取类似申康的举措，这个举措对公立医院的运营和发展带来很大的影响。第一个就是治理架构的调整，解决越位、缺位、不到位的问题，第二个就是理清所有者和经营者的职责。
第二个方面是战略规划，原来各家医院的发展应该是院长跟着自己的感觉走的，脚踩西瓜皮，要提出战略管理，明确发展定位，五年的发展目标、发展策略、重点项目，而且形成上下贯通。
第三个要做的就是做资源整合，上海申康医院下属有23家医院，对医院的资源进行整合，从各自为战到整合，联合所在区域的二级医院，形成纵向的资源整合，在这里形成资源的统一配置，希望能给一个统一的医保，对人权来说，实现全流程的医疗服务管理，在这方面上海拟定的方案，也已经选好了两家区，今年进行试点。
第二个就是横向资源的整合，在所属医院之间形成医疗的共享，推出了医疗工程项目，同时在所属的医院之间，形成临床科研资源的共享，同时建立影像的网络会诊中心和检验中心，这样形成横向资源的整合，提高资源的利用效率。
第四个就是项目的投资，从分散的建设到统筹的建设，现在的项目对所属的医院实行代建制，比如信息化建设，原来各家医院是自己做的，统筹考虑，集体进行采购，明确标准。
第五个就是临床管理的优化，很多医院的科室主任都是医生出身，他们的管理没有受到过专业化的训练，因此申康建立了管理干部的培训制度，从医院管理核心课程到国外的培训，到轮岗锻炼，形成一个系统的锻炼，以病人为中心，提高医疗质量方面采取了举措，在这个过程当中信息化也起到了支撑的作用。
第六个就是运营管理，在医院里面，院长都是专家出身，所以在运营管理方面，相对是比较弱的，申康成立以后，首先从战略规划入手，接着要推行全面预算，紧密的挂钩，同时每个季度进行运行的监控分析，同时大力分析成本的核算，管医院要把成本算起来。同时对这个项目投资也进行经济分析，对医院运营的推动是非常明显的。医疗IT方面也起到非常好的支撑作用，无论是国内、国外的企业对运营管理起到一定的作用。
第七个方面就是资产监管，首先是盘清家底，第二个就是对外投资管理权的上手，原来很多大型的医院对外面进行投资很随意，有的也发生了很大的风险，上海比较有名的医院发生投资失误，损失是上亿元。
第八个就是绩效考核，原来对院长怎么考核，于主任提到，“我原来在卫生局工作的时候，到年底的时候，每个院长述职，进行打分，申康成立之后，进行了业界量化的考核指标，第一个维度我们是公立医院，要让社会满意，第二个考虑到运营是有效的，第三个考虑到保值增值，第四个是考虑到可持续发展，第五个是考虑到职工的满意，五年以来得到了院长、政府方方面面的赞同，这次也得到了上海市政府决策咨询的一等奖。”
未来会发生哪些变化呢？他认为有可能存在的一个是集团采购，既然是能够集团化的运营、规模化的集团采购，可能还要进一步的深入，第二个就是融资管理的问题，因为上海在做新的医疗资源的配置，会新建或者改造一些医疗机构，在这个过程当中，资金如何的筹措，因为本身还有一个融资的过程；第三个就是公司合作的问题，在上海医改方案当中，也在筹划建立两个现代服务业的区域，在浦东新区希望能够引进社会资本，建立平台，然后公立医院以技术和人力进行合作，同时也引进国际的管理，因为上海作为四个中心的要求，它建立现代医疗服务业是它一个比较重要的内容。
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