- 2010-06-06 09:51
- 作者:王运启
- 来源：医药经济报
中国医药行业一直以来都被看好，有预测称，到2013年中国将超过日本成为世界第二医药大国，2020年前中国也将超美国，跃居世界第一医药大国。在一片叫好声中，中国医药企业正在发力摆脱资金、技术、服务上的壁垒，试图缩短与跨国企业之间的差距。
但是，在成长道路上，中国医药企业常常面临这样的尴尬局面：在老式的基础管理尚未完全合格的时候，又不得不迎接现代管理的挑战。随着时代的发展，越来越多的公司无法对外部环境保持强大的控制能力，从而造成了“管理畸形”。
创新不成，反现“畸形”
笔者曾接触过一家医药企业，前任总经理较为注重“以人为本”的人性化管理，而新经理上任以后，又使企业回到了以严惩重罚为导向的管理误区中。一方面使企业员工人人自危，另一方面又“罚”走了许多优秀的员工，使企业管理不仅没有创新，反而陷入了混乱。
一般而言，企业的初衷往往是使管理得以创新，结果却回到了“邯郸学步，笑失本步”的无奈境地。更有甚者，不仔细考虑自身的因素与现状，一味效仿跨国药企的管理模式，得到的却是“东施效颦”的滑稽效果。
有人把现代企业管理创新归为4个方面：人本复归、产权管理、风险规避和医药企业文化。笔者认为，医药企业应该站在最新发展阶段的至高点上，学习一切新的东西，既不回避泰勒的科学管理理论，也不摒弃人际关系学派以及行为科学的理论和方法，可以把它们运用到不同环境、不同层次的管理工作中，加以总结和提高。
当外部环境发生重大变化时，医药企业必须首先从内部进行适应性改革，才能处理好外部的各种关系。这意味着，企业要在新型、开放、非正式和破除等级观念的管理活动中主动放权，提高组织的反应速度和灵活性。
战略布局不甘人后
当前，许多医药企业领导还没有形成现代管理意识，没有认识到现代管理模式对医药企业效益的巨大推动作用。企业今后的竞争主要是围绕培育和形成核心竞争力来展开，面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨大的变化，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须在战略创新上下功夫。
战略的制订和实施要着眼于全球竞争。今后医药企业的竞争态势将主要表现在国内竞争国际化和国际竞争国内化，因此，制定企业战略时必须放眼全球。另一方面，医药企业战略的制定和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上，更多立足于企业核心竞争力的形成。
创新经济学的鼻祖熊彼特指出，创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人，他们不墨守陈规，不遵循循环流转的轨道，却常常创造性地改变这种轨道。笔者认为，目前医药企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系。因此，要推动医药企业管理创新，必须注重企业家队伍建设，培育和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。
创新也要精打细算
追求利润最大化是企业的目标。虽然企业不能左右市场价格，但控制成本的主动权却在自身。提高核心竞争力、技术、设备固然重要，关键还要看成本控制，这一点往往是决定医药企业兴衰的关键。
医药企业应该多渠道、多方式控制成本，依据市场导向，建立“市场开发、生产运行、财务管理”三位一体的动态成本控制体系，切实把成本、费用控制的责任和指标落实到单位、岗位、人头，全员、全过程、全方位降低成本、降低费用，实行“成本一票否决”制。
全方位的基础保障
医药企业曾推广和创造了许多成功的管理方法，其中不少仍然需要坚持，但目前管理的内涵和实质发生了变化，必须与时俱进，勇于创新。具体而言，应该着眼于以下几个方面：
首先，要转变观念。从靠工作量、增加投资来完成生产任务，切实转变到以效益为中心、以效益求发展上来；在资金筹措上，从眼睛向上转变到多渠道、多方式筹措；在资产管理上，从强调账面资产管理转到实物资产管理上来。
其次，集中财权是重要手段。集中财权才能使医药企业资金不出现紊乱和失控现象，把有限的资金用在刀刃上。要实行资金统一管理，做到收入进“一个门”，支出走“一个口”，审批要“一支笔”，以提高资金使用效益，控制资金外流，确保收入及时回收，使生产经营处于良性循环状态。
第三，加强资产管理是重要途径。一是对固定资产实行有偿使用，对闲置不用、利用率低、淘汰报废的设备进行调剂，或者按程序进行拍卖、租赁，盘活存量资产。二是建立资产经营责任制，确保资产保值增值。三是严格控制购置新的资产，不断优化资产结构，提高资产的利用率。
最后，加强数据管理是基本保证。医药企业进行精细管理，重要的一点就是加强数据管理。要建立数字化医药企业，就必须把数据管理纳入到企业管理的轨道上来。
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