几年前，许美芳还是浙江大学附属邵逸夫医院头颈外科的护士长，那时，护士们每天的工作需要先记录在纸上，然后回到护士站再录入到电脑中，每天忙得没时间和病人沟通。而现在，护士们只要走到每个病人的床边，用随身携带的EDA（EnterpriseDigital Assistant）扫描一下病人的条码腕带，核对用药信息，像用手机似的将病人相关数据输入，系统就会自动识别病人并将数据传送到工作站，自动完成文书工作。当问她是如何做到这一切的时候，已经成为医院信息科副主任的她说：“是无线医疗信息技术把护士们从繁重的工作中解放出来。”

如何考虑无线移动的投入与回报

邵逸夫医院是一家拥有1500张床位、年门诊量80万人次，年收入8亿元的大型三甲医院，也是全国唯一一家通过美国JCI认证的大型公立医院。现在，一些大型三甲医院在IT基础设备上大量投资，使资源最大化。他们拥有非常强大服务器和较多的冗余，设备一致性好，不必经常扩容。但邵逸夫医院的硬件设备却并不很强，他们的服务器每年都还需要升级。许主任介绍说：“这可能跟邵逸夫医院的管理和思维模式与其他医院不同有关。尽管我们从建院以来在信息化建设方面投入了大量的资金，但我们还是立足于满足临床需要，以信息化的手段优化流程，把钱花在更该花的地方，信息建设要把提高医疗质量和保证病人安全放在第一位。”

在当今社会，无线移动技术应用已经被绝大多数医院所接受，但是在2004年却还是非常超前，甚至受到争议。邵逸夫医院在设备投资上“小气”，却在那时投入大笔资金于无线移动技术，并且同时实施全条码管理，开创移动技术在医院全方位应用的先河，这样的投资决策是如何制定出来的呢？资金投入就必须要有产出，服务器买了，无线网架上了，PDA用上了，但是这些都不可能像CT、核磁那样很快创造效益。那这样的投资回报是怎么分析的呢？

许主任介绍：邵逸夫医院一直把患者的生命安全视为最高，人的生命是无价的。尽管医院的目标是不出医疗事故，但是一旦出现事故，生命无可挽回。一个超过800张床位的大型医院，其管理的宽度和深度会显著加大，在目前的管理架构下要保证医疗安全，仅仅靠规范医生护士的行为，用“注意、小心、不要犯错”的口号，用高额的罚款来惩罚，都是低水平上重复，因为人总是会犯错误的。因此，在如此大量业务流程的医院里，一定要实现流程的自动化，要像生产线一样规范流程，为达到这个目的只能借助IT技术。

2003年时，邵逸夫医院每天大约有一到两位患者等待住院，而现在尽管床位已经扩充到1500张，每天等待住院的患者却达到了600~1000位，要让这些患者尽快地住进来，就必须让院内的患者尽可能快地流动起来。而要让那些患者用更短的时间停留在医院里，更快地出院，让医院的固定资产、床位、病房、空调、热水、人力资源更有效地运转起来，就必须依靠信息技术。通过信息化建设，降低了病人术前的等待时间，有效地控制平均住院日。现在医院平均住院日已经实现低于9天，术前等待日1.5天，邵逸夫医院的目标是向平均住院日7天的国际水平看齐。

医院原有的流程繁琐、费时、易出错

对于护士来说，在病人床边录入数据其实并不是第一需求，她们可以记录下来回到护士站再录入，那里的电脑屏幕更大，更直观。但是，对于护士最重要是识别和核对，包括数字、药物、病人、检验检查和治疗等。现在一个小超市都用上了条码管理，而一家拥有1500床位和巨大物流量的医院却没有条码，还是肉眼核对数字，这是医院管理上的一大失误。现代医学已经发展到分子生物的水平，护理学科应该与边缘学科相结合，把其他行业普遍应用的东西为自己所用。中国的护士是最吃苦耐劳的，她们每天加班加点，把丈夫和孩子都丢在家里。南丁格尔奖似乎就是任劳任怨的代名词，最感人事迹可能是为病人剪指甲、抠大便。其实，护士有很多工作职能可以拓展，包括科研和新技术应用。电子病历可以实现医生在电脑上下医嘱，为什么护士却必须照样医嘱抄写执行单？因此，要实现真正的信息化必须要把护士解放出来，让她们有更多的时间可以做更多、更有意义的事情。

邵逸夫医院从建院开始就使用了病人数字腕带，腕带上包含患者的姓名、床号、住院号、过敏史等。在使用无线和条码管理以前，护理的流程是医生开出医嘱，护理秘书录入电脑系统，药房接收信息后配药，药物发到病房后护士需要配药，抄标签，与医嘱核对，与病人腕带核对，最后给病人发药或治疗。这个过程尽管符合护理管理规定，但整个过程浪费很多时间。除此之外，由于医生字迹潦草、笔误和录入错误等问题，以及在抄写核对卡、执行记录本、标签等过程中都可能会发生错误。尽管一周下来会有秘书、药班、领班一起对医嘱“查对”，检查电脑与医嘱、医嘱与核对单，医嘱与执行单是否相符。如果发现错误，就要查出错误的原因并统计错误率。但问题的关键是这些错误已经被执行了，尽管会对当事人进行处罚，但错误可能已经对患者造成伤害，而医院可能已经面临高额的赔偿。可见，护士的工作繁琐、压力大，需要有很强的责任心，而且具有很大的风险性。

优化流程、提高效率和安全性

在2005年，医院开始使用EDA和条码管理后，患者从入院到出院都要佩戴条码腕带，同时，病人所有检验检查单、采血管、液体以及口服药上都有条码标签。护士只要扫描一下腕带，就可以在EDA上显示患者识别信息和相关医嘱。或者扫描一下输液袋或口服药袋，就可以显示药物的名称、种类、患者姓名等。

现在，医生在医生工作站上录入医嘱后，信息就会同时发到药房和病房。药房收到信息，由中心配制室配药，配制好的输液和口服药都是独立包装并带有条码标签，同时都会显示药品名称、患者、住院号、配置时间以及有效期等信息。在病房，医嘱可以直接传到护士工作站和EDA，护士不需要再转录和抄写就能自动打印生成核对单。药物送到病区后，护士在患者床边只要扫描腕带和药品条码，EDA就可以自动识别和核对患者和药物信息，只要没有报警，就意味着正确的药物给了正确的病人，护士就可以直接给病人上治疗了。同时，护士在医嘱执行后，系统会记录执行时间并进行自动签名，同时生成执行单。这样，既免去了手工书写执行单和签名的过程，也避免了护士一圈病人治疗下来，只能大概估计时间缺陷。

心胸外科孙君香护士长说：“在刚开始使用EDA时我们还有些不习惯，但现在大家都非常依赖它，它已经成了我们日常工作中必不可少的一部分。以前，当患者问我们还有多少液体，吃了什么药，化验结果怎么样的时候，我们要跑回工作站，查看电脑后再告诉患者，现在我们在床边用EDA就可以查询并随时告知他们。EDA简化了很多原来的步骤，节省了时间，也降低了出错率。同时，护士在给病人做治疗的时候更自信了，心里更有底了，护士使用无线EDA的感觉可以用三个字来形容，那就是 ‘非常爽’”。

技术永远应该为管理和临床服务

一个医院要实现可持续的发展，需要制定一个长期的整体发展规划，然后在这个目标框架下，将整体目标分解到临床、管理、教学、科研、服务等各个层面落实实施。然而在具体实施过程中可能会遇到诸如人力资源限制，操作繁琐，执行力差，效率不高等瓶颈，这些瓶颈的解决就应该靠技术的应用。信息技术应用不是简单地把原有的流程电子化，而是提高医疗质量和效率，保证安全性，以及为医院管理和决策提供支持。一个病人进入医院大门，信息就开始在挂号、收费、诊疗、辅助检验检查、门诊病案归档，以及预约住院、手术、治疗、康复、出院、回访复诊等各个环节流动。信息系统的最终目标就是使这些流程得到优化、提高效率、为临床和管理服务。让医护人员把跑腿和抄写的时间节省出来，而把更多的时间留在病人身边或用于疑难杂症的研究。

现在，邵逸夫医院在病人身份识别，检验检查，中心配液，住院病人药物，急诊等各个环节实现了全流程的无线条码化管理，可以自动实现核对和确认。这样，既简化流程，提高效率和安全性，又可以把医护人员从繁琐的重复操作中解放出来，把更多的时间留在患者的床边。医护人员更加自信了，工作热情提高了，脸色就好看了，说话也好听了。病人和医护人员可以有效地沟通了，患者满意度就提高了，整个环境一派和谐了。最后的经济核算，在医院员工数没有增加的情况下，病人周转提升了，平均住院日下降了，而医院的收入也提高了。这样最终的结果是医院的医疗水平、声誉和综合竞争力提升了，医院成为了最终的得益者。而这一切都是由于当初在信息化建设上的决策和投入，信息化最终成为了医院发展的一个重要推动因素。

医院和企业应该是具有共同目标的同盟军

对于医院来说不可能把所有的设备和软件都由自己做，医院永远需要厂商的服务，医院和厂商应该是同盟军，应该建立一种良好的合作关系，因为双方的目标是一致的。而公司尽管拥有先进的技术、丰富的经验和优秀的人才，但终归不是医院，不可能完全了解临床过程的每一个流程。软件产品即使设计最先进，技术最尖端，但如果不能满足医院临床和管理的需要，就不是一个好产品。因此，医院和厂商必须协作，必须要有一个可以协调公司和临床业务的协调人。同时，由于医院信息化建设涉及全院所有的部门，一个医院最少有40个部门，每个部门都有自己的利益，都希望在系统中使自己的利益最大化。因此，这个协调人必须站在中立的位置，从全院的角度整体考虑问题，协调和平衡各个科室之间关系，使整个医院达到一致性，这样设计开发出的系统才能完全适合医院的需求。这个协调人角色不可能由院长亲自担任，而更应该由主管信息的副院长或CIO担任。因此，医院信息部门可以小到每天修修电脑，也可以大到协助制定整个医院的规划、策略和流程。

邵逸夫医院能够在无线移动方面处于全国领先地位，就是医院与银江科技真诚合作，取得共赢的结果。医院和厂商结合在一起，形成拳头，共同推动医院信息化建设。不仅如此，邵逸夫和银江都希望还有更多的医院和企业参与他们的合作，把他们的经验和所走过的弯路与大家一起分享，真正使信息工程技术与医疗相结合，同时推动医疗信息技术向专科和专业发展，使技术真正为临床医疗和医院管理服务。

许美芳副主任把邵逸夫医院在信息技术应用方面所取得的成功总结为两点：
一是把信息技术与临床流程紧密地结合在一起。
二是医院与信息服务提供者紧密合作，共同探索信息技术为医疗和管理服务。

许主任最后说：“ IT应该有一种新的涵义，I还应该是信息和信息技术的意思，而T则应该是TEAM（团队）。这个团队应该包括医院的管理者、临床人员、医院信息技术人员和厂商，这个团队应该是一个团结、协作的团队，要为一个共同的目标而努力，就是提高医疗服务的质量和水平，提高患者的安全性，以及提高医院的管理。”