自2006年开始担任北京大学人民医院院长后，王杉掀起了自上而下的医院管理改革，其中的HRP(医院资源计划)项目建设，让北京大学人民医院得以成为国内首家全面实现HRP的综合医院。

在亲自担任总策划的王杉院长看来，纳入了IT“智商”的HRP建设不仅提升了医院的管理水平，降低了医疗成本，对于正在进行的公立医院改革也大有帮助。

医院运作企业化

《中国经营报》：北京大学人民医院的信息化建设走在同行前列，能否介绍一下北京大学人民医院信息化建设的过程？

王杉：我们的信息化项目可以分为两个部分，一部分是针对医院外部的信息系统，比如被大家熟知的医疗共同体等，进行区域医疗资源的整合，实现小病去社区，大病到医院，康复回社区，能够缓解看病难、看病贵的问题；另一个部分，也是现在最能体现北京大学人民医院信息化水平的，是HRP系统。这其实是ERP(企业资源计划)系统在医院内的个性化应用，因为医院参数很多，而且参数不稳定性很高，所以在引进ERP时，我们做了很多适合医院特点的个性化完善。

北京大学人民医院的信息化建设开始得比较早。1996年，北京大学人民医院就开始和卫生部一起开发了HIS(医院信息系统)，主要用来梳理病人诊疗信息。与此同时，医院内部还存在着多个信息系统，它们之间并没有互联，都是孤立的信息孤岛。2006年，我们开始对HIS进行升级改造，2007年启动区域医疗卫生服务共同体(IDS)，2008年启动医院资源规划系统(HRP)，2009年将全面开展BI(业务智能决策辅助系统)的建设。如果BI建设完成，我们医院的信息化水平建设就跟国际接轨了。

《中国经营报》：能否大致介绍一下你刚才提到的HRP和BI信息系统的主要内容？

王杉：简单来说，HRP其实是ERP在医院的个性化应用，对财务和业务进行一体化管理，实时反映医院的整体运营状况。

过去医院财务属于事业单位财务，没有企业财务系统真实、准确。例如，事业单位的财务报表不会计算医院设备的折旧，而企业运营肯定要把折旧计算进去。所以之前那一套事业单位的财务系统，根本不能实时反映医院真实的运营状况。过去包括院长在内，要了解医院运营情况，只有到年终决算时才能大概知晓这一年医院的财务运营状况。

HRP系统是对医院的各种信息进行整合，把所有的信息摆出来了，BI系统则是对这些信息进行可预测性分析。打个比方，BI系统其实是一个仪表盘，我调整了其中一个数据，其他数据就会相应地变化，就跟打电子游戏似的，我想怎么操作，按一个键盘就实现了。

信息化建设助推医改

《中国经营报》：信息化建设到底能给医院带来什么好处？

王杉：信息化建设本身不能给医院带来好处，但它是一种工具。在医院领导班子本身有比较好的管理思路时，好的信息化网络能让这种思路得以实现。

举个例子，2006年我们把所有的耗材和药品做了收费字典库，凡是通过招标的药品和耗材，名称和价格都输入字典库，如果缺货的话系统自动补货，这样把整个采购流程规范化，人为操作的空间就小了。这一年的后勤成本，比2005年节省了2600万元。

我们医院每个月仅低值耗材消费量就有八九百万元，当时的耗材有一万两千种。实现信息化之前，负责采购的人买了耗材，拿着发票到主管领导这里签字，主管领导可能根本都没看到过实物，当然也不知道价格是否合理，甚至不知道该不该买，这样的审批过程其实就是走个形式，采购员一个人就有了实际决定权，这样就给人为操作留下了很多空间。

2008年基本搭就的HRP系统，让我们能够实时了解医院的真实情况。如果医院负责人都不了解医院的真实情况，这个医院怎么能管好呢？

《中国经营报》：新医改方案对信息化建设也提出了一定的要求。对于公立医院改革来说，信息化建设为什么重要？

王杉：新医改方案中提出，在取消药品加成后，要对公立医院进行财政补偿。实际上，补偿机制面临的最大挑战是需要对各级公立医院进行精确的运营分析，方能知晓如何补偿，如何归责。如果财务不清楚的话，这个补偿就无法真正实现。HRP系统就能够真正地反映财务状况，从这一点上来说，我们觉得信息化对于公立医院的改革也是非常重要的。

其次，信息化建设有助于解决看病难、看病贵的问题。通过信息化手段，我们能对整个治疗过程进行精细的成本核算，确立疾病合适的临床路径，不但为医院减少成本，病人看病费用也能大大降低。实行全民医保之后，医保机构也能因此降低支付费用。

专业的人做专业的事

《中国经营报》：刚才你谈到信息化的好处，这种信息化是否应该加以推广？

王杉：如果医院的真实运营状况摸不清楚，就无法建设一个现代化的医院，从这个意义上讲，信息化应该在医院系统大力推广。现在国际上同行在这方面的投入大约是运营经费的3%～10%，我们去年的投入大概是3%，大部分医院的投入都不多。

《中国经营报》：推行信息化建设这么长时间，你有些什么感触可以和同行分享？

王杉：首先，信息化建设必须是“一把手工程”。信息系统犹如人体的神经脉络，遍及全院每个部门，牵一发而动全身，一把手直接领导才能得以有效的贯彻与实施。我们每周四的信息化建设例会我都会参加，同时我还是信息化建设的总策划。如果领导班子不支持，根本搞不好信息化建设；

其次，信息化建设需要前瞻性的统筹规划和顶层设计。顶层设计关系信息化建设全局，是方向性的举措，它的作用是对信息化建设的各个层面、各种力量等多方面进行总体全面设计，确定长期的建设目标，制定实现目标的路径和战略战术，并建立信息化发展的保障措施；

第三，专业的事必须要交给专业的团队去做。我们先后找了安永和中金公司，对医院数据进行梳理，然后请IBM来实施信息网络建设。以前有很多医院的信息中心主任，都是想自己开发软件，这其实是对自己的定位不清晰。我们信息中心主任是个骨科博士，有很专业的医学素养，但他在信息化建设过程中要做的其实是经理的工作，因为专业公司有很多顶尖的软件人才，我们的主任把医院的需求告诉对方，让他们帮我们寻找或设计最合适的软件，把我们的需求通过电子化的路径一一落实；

第四，信息化建设必须以需求为导向。很多单位可能是搞信息的来决定如何信息化，其他部门的人去适应，这里其实是有误区的，搞信息化的必须了解业务部门的需求。其他医院如果也要搞HRP，原理是相同的，但是具体怎么做，还是要根据医院的自身情况。